Gaming the System: Jos järjestelmä mahdollistaa hyväksikäytön, sitä tullaan myös käyttämään hyväksi

New York Times julkaisi joulukuussa kattavan artikkelin Marissa Mayerin ajasta Yahoon toimitusjohtajana. Yksi hänen aikaansaannoksista oli työntekijöiden suoritusta mittaava johtamisjärjestelmä, jota artikkeli kuvaa seuraavasti:

Mayer also favored a system of quarterly performance reviews, or Q.P.R.s, that required every Yahoo employee, on every team, be ranked from 1 to 5. The system was meant to encourage hard work and weed out underperformers, but it soon produced the exact opposite. Because only so many 4s and 5s could be allotted, talented people no longer wanted to work together; strategic goals were sacrificed, as employees did not want to change projects and leave themselves open to a lower score.

Tässä tapauksessa järjestelmän tavoite oli parantaa työntekijöiden tuottavuutta ja varmistaa. Samaan aikaan se kuitenkin synnytti tahattomia sivuvaikutuksia, jotka osoittautuivat organisaation strategisten päämäärien kannalta haitallisiksi. On myös syytä huomioida, että mitä todennäköisimmin työntekijöiden toimintaa ei ohjannut tietoinen pyrkimys vastustaa organisaation päämääriä, vaan he toimivat täysin loogisesti itsesuojeluvaiston varassa.

Englannin kielessä on loistava ilmaisu 'gaming the system', joka tarkoittaa järjestelmän sääntöjen manipulointia, taivuttamista tai hyväksikäyttöä omien päämäärien saavuttamiseksi. Välittämättä siitä minkä vuoksi järjestelmä on alun perin luotu. Ihmisillä on taipumus hyödyntää tällaisia porsaanreikiä, eikä sillä ole mitään tekemistä yksilön kierouden tai muun luonnevian kanssa. Voisi sanoa, että huonosti suunniteltu järjestelmä suorastaan kutsuu hyväksikäyttämään sitä.

Organisaatiodesignin kannalta tämä ilmiö on erittäin tärkeä tiedostaa. Vaikeaksi sen tekee kaikki sivuvaikutukset ja lieveilmiöt, joiden tunnistaminen on harvoin edes mahdollista ennen kuin uusi järjestelmä, rakenne, prosessi tai toimintatapa on otettu käyttöön.

Josh Kaufman kirjoittaa Personal MBA -kirjassaan vastaavasta tapauksesta: Ollessaan töissä Procter & Gamblella he huomasivat, että eri tuotteiden verkkosivujen kävijälaskurit eivät erottaneet ihmisiä hakukoneroboteista. Eli jos sivuilla oli seurantajakson aikana 10 000 kävijää, he eivät pystyneet mitenkään näkemään kuinka moni näistä kävijöistä oli oikea tuotteista kiinnostunut elävä ihminen. 10 000 kävijää numerona ei siis auttanut millään lailla tekemään parempia päätöksiä verkkosivujen kehittämisen suhteen.

Kun Kaufman ja kumppanit ehdottivat seurantatyökalun parantamista, jotta hakukoneiden sivulataukset eivät sotkeentuisi todellisten käyttäjien määrään, kieltäytyivät tuotetiimit tekemästä tätä muutosta. Kävijämäärä oli yksi heidän keskeisistä suorituskykymittareista (Key Performance Indicator). Vaikka he tiesivät, että luvut eivät vastanneet todellisten kävijöiden määrää, olisi parempi seurantatyökalu tarkoittanut väistämättä myös pienempiä lukuja. Heidän näkökulmasta oli parempi elää tiedostetussa valheessa. Todellisuuden kohtaaminen olisi tarkoittanut näkyvää suorituksen laskua omien esimiesten ja muun organisaation edessä.

Tällaiset tahtomattomat sivuvaikutukset ovat luonnollinen osa kompleksisten systeemien dynamiikkaa. Kysymys kuuluukin, että uskallammeko nähdä todellisuuden sellaisena kuin se on, ja tarvittaessa myös kaatamaan järjestelmät joiden nettovaikutus on negatiivinen? Uusien järjestelmien ja rakenteiden luomista pitäisi puolestaan lähestyä nopeita kokeiluja hyödyntäen. Näin voidaan tunnistaa mahdolliset ennalta näkemättömät vaikutukset (jotka tässä artikkelissa käytetyistä esimerkeistä huolimatta voivat olla myös erittäin positiivisia) sekä potentiaaliset riskit ennen laajempaa käyttöönottoa.