Millainen on serendipiteettiin pohjautuva strategia?

Serendipiteetti. Sanan juuret ovat persialaisessa sadussa, jonka sankareita kohtasi erilaiset onnekkaat sattumukset sen sijaan, että he olisivat saaneet aikaiseksi sitä, mihin alunperin pyrkivät. Serendipiteetti on myös omiaan kuvaamaan monia innovaatioita. Esimerkiksi penisilliini ja post-it-laput mahdollistanut liima syntyivät vahingossa. Niitä ei pyritty tietoisesti luomaan.

Olen alkanut viime aikoina pohtimaan, voisiko serendipiteettiä käyttää organisaatioissa strategisena lähestymistapana kompleksisuuteen ja epävarmuuteen.

Suoritin 2010 syksyllä opiskelijavaihtoa Soulissa. Olin aloittanut maisteriopinnot vuotta aikaisemmin ja päätynyt lukemaan yrittäjyyttä, koska oivalsin viime hetkellä, että en oikeasti tiedä, mitä haluan urallani tehdä. Kahden vuoden syrjähyppy SAP-maailmassa oli lähinnä opettanut, missä en halua olla kymmenen vuoden päästä. Siispä löysin itseni korealaisesta kahvilasta lukemassa kirjoja elokuvatuotannosta, ohjaamisesta ja käsikirjoittamisesta.

Vaikka minulla ei ollut kokemusta elokuva-alalta, olin tietenkin nähnyt monia elokuvia ja katsonut DVD-extroja niiden tekemisestä. Ala vaikutti hauskalta, luovalta, intohimoiselta ja jännittävältä. Päättelin myös, että valokuvausharrastus auttaa ymmärtämään visuaalisen tarinankerronnan päälle.

Näkeminen ja kokeminen ovat kuitenkin kaksi eri asiaa, eikä jonkun asian sivusta näkeminen välttämättä kerro, miltä sen kokeminen tuntuu.

Sitä kuvittelee, että on hienoa ja innostavaa kirjoittaa kirjaa. Käytännössä kirjoittaminen on täynnä tuskaisia hetkiä, umpikujia, turhautumista ja stressiä, kun kirja pitäisi saada painoon ja tekstiä hiotaan yömyöhään. Olisi hienoa olla esimies, johtaja, päällikkö… Mutta mitä jos vasta kokemuksen kautta huomaakin, että oma mielikuva esimiestyöstä osoittautui täysin vääräksi?

Tultuani takaisin Koreasta päädyin erinäisten sattumien kautta Aalto-yliopiston Design Factorylle tutkimaan kokeilevaa toimintatapaa organisaatioissa. Tutkimushankkeen aikana pääsin suunnittelemaan ja toteuttamaan useita kokeilemalla kehittämisen työpajoja ja koulutuksia. Ja kappas, olikin ihan älyttömän hauskaa ja inspiroivaa päästä syventymään ketterän kehitystoiminnan, organisoitumisen ja itseohjautuvuuden tutkimukseen, sekä suunnittelemaan näiden konkretisoimista ja kokemuksellistamista.

2010 vuoden Sami ei Koreassa asuessaan tiennyt näistä asioista mitään. Ei ollut kosketuspintaa erilaisiin fasilitointimenetelmiin, luovuustutkimukseen ja kokemukselliseen oppimiseen. En edes tiennyt, mitä kehitysprosessien fasilitoiminen ja konsultointi on, saatika että sellaista voisi tehdä työkseen.

On erilaisten sattumien seurausta, että usean vuoden jälkeen löysin vihdoin sen “oman juttuni”. Olisihan se toki ollut hienoa, jos olisi tiennyt jo pienestä asti, mitä sitä haluaa elämällään tehdä. Tällaisessa tilanteessa on paljon helpompi suunnitella etenemistä, miettiä erilaisia vaihtoehtoja ja luoda strategia tavoitteen saavuttamiseksi.

Harva meistä kuitenkaan on näin onnekas. Meidän pitää harhailla. Kokeilla eri asioita, tutustua laaja-alaisesti erilaisiin ihmisiin, lukea eri alojen kirjallisuutta, ja kaiken harhailun lomassa uskoa siihen, että ennemmin tai myöhemmin löydämme etsimämme.

Serendipiteetti. Vastaus kysymykseen, jota emme osaa kysyä löytyy sattuman kautta. Vaikka emme voi suoraan ja johdonmukaisesti kulkea sitä kohti, voimme kuitenkin luoda edellytyksiä, jotka lisäävät onnekkaan sattuman todennäköisyyttä. Voimme tietoisesti pyrkiä kasvattamaan ymmärrystä eri asioista, kokeilemaan eri asioita, toimimaan erilaisissa verkostoissa ja erilaisten ihmisten kanssa. Sekä olemaan herkkiä ja avoimia erilaisille mahdollisuuksille, joita tämän kaltainen toiminta nostaa esiin.

Yksikään sotasuunnitelma ei selviä kosketuksesta vihollisen kanssa. Ehkä voisi myös sanoa, että yksikään (prediktiivinen) strategia ei selviä kosketuksesta kompleksisuuden kanssa. Sen lisäksi, että liiketoimintaympäristöt muuttuvat yllättävillä tavoilla, voidaan myös olettaa, että saman toimialan yrityksillä on jotakuinkin sama käytettävissä oleva tieto. Tällaisessa tilanteessa päädytään helposti strategioihin, jotka ovat yllätyksettömiä, tavanomaisia ja jopa täsmälleen samoja kuin kilpailijoilla.

Serendipiteettiin pohjautuva strategia sen sijaan hyväksyy epävarmuuden ja yllätykset. Se pyrkii toimintaan, jonka kautta onnekkaiden sattumien todennäköisyys kasvaa. Se luo edellytyksiä havaita näitä sattumia, sekä tunnistaa niiden merkitys ja potentiaali. Se on ketterää, koska onnekkaiden sattumien hyödyntäminen edellyttää nopeaa toimintaa.

Suunnitteleminen on helppoa, kun tavoite on kirkkaana mielessä. Serendipiteetti on niihin tilanteisiin, joissa tavoitteita ei tiedetä, ne ovat epävarmoja tai tuntuvat vääriltä ja paremman puutteessa keksityiltä.

On myös syytä pitää mielessä, että paremman vaihtoehdon puutteessa keksitty strategia sitoo resursseja, eikä välttämättä jätä tilaa reagoida yllättäen ilmaantuville houkutteleville mahdollisuuksille. Tällaisessa tapauksessa voi jopa olla, että organisaation olisi ollut parempi jättää strateginen suunnittelu kokonaan tekemättä.

Lähteet:

Brown, S. L., & Eisenhardt, K. M. (1998). Competing on the Edge: Strategy as Structured Chaos. Boston: Harvard Business School Press.

Carlisle, Y., & McMillan, E. (2006). Innovation in organizations from a complex adaptive systems perspective. Emergence: Complexity & Organization, Vol. 8, No. 1, 2-9.

Martello, William E. (1994). Developing creative business insights: serendipity and its potential in entrepreneurship. Entrepreneurship & Regional Development: An International Journal, 6:3, 239-258.

Roos, J., & Victor, B. (1999). Towards a New Model of Strategy-making as Serious Play. European Management Journal, Vol. 17, No. 4, 348-355.

Mitä eroa on kokeilulla ja pilotilla?

Kirjoitin hiljattain kuinka etenkin julkisella puolella kokeilu-sana on noussut pinnalle. Viimeistään Sipilän hallitusohjelman kohta, jossa puhutaan kokeilukulttuurin käyttöönotosta, on tuonut kokeilu-hypen myös osaksi virkamiesten arkea. Valitettavasti tämä kokeilukulttuurin käyttöönotto tuntuu kuitenkin etenevän monessa paikkaa "find and replace" -menetelmää käyttäen: korvataan Word-dokumenteista kaikki pilotti-sanat kokeilu-sanalla ja onnitellaan itseä hyvin tehdystä työstä kokeilukulttuurin edistämiseksi.

Kokeilu ei kuitenkaan ole sama kuin pilotti.

Kokeilun päämäärä on tuottaa kehitettävään ideaan (esim. tuote, palvelu tai toimintamalli) liittyvää merkittävää uutta tietoa. Pilotin päämäärä on tehdä viimeinen validaatio ja varmistus siitä, että homma toimii niin kuin pitää.

Kokeilu on lähtökohtaisesti jotain, minkä voidaan sallia epäonnistuvan – tai jopa odotetaan, että se epäonnistuu. Pilotissa onnistumisen odotukset ovat lähes sataprosenttiset. Ja vaikka pilotti epäonnistuisi (ratkaisu ei esimerkiksi toimi odotetulla tavalla tai tuota odotettua hyötyä), saatetaan projektin kanssa silti mennä eteenpäin alkuperäisen suunnitelman mukaan, koska kehittämiseen on jo satsattu niin paljon resursseja.

Kokeilusta saatava tieto vaikuttaa oleellisella tavalla sekä kehitettävän idean konseptiin että kehitysprojektin etenemiseen. Koska pilotin eteen on yleensä tehty huomattavasti paljon enemmän töitä, radikaaleille muutoksille ei ole enää tilaa. Kokeilun jälkeen kaikki on mahdollista. Pilotin jälkeen mahdollisuudet rajoittuvat lähinnä hienosäätöön.

Kehitettävä idea sisältää aina joukon olettamuksia. Pilotissa testataan kaikkia olettamuksia kerralla, minkä vuoksi pilotin tekeminen on kokeiluun verrattuna hidasta ja kallista ja riskit ovat suuret. Tai sitten tehdään jotain, missä olettamukset tiedetään jo alusta asti todeksi. Tämä väistämättä tarkoittaa, että kehitettävän idean uutuusarvo jää pieneksi. Kokeilussa pyritään testaamaan olettamuksia yksi kerrallaan, aloittaen niistä, jotka ovat kehitettävän idean kannalta merkittävimpiä ja sisältävät eniten epävarmuutta.

Onnistunut kokeilu on sellainen, jossa mahdollisimman pienellä vaivalla ja resursseilla ​​opitaan mahdollisimman paljon kehitettävän idean kannalta oleellista uutta tietoa. Onnistunut pilotti on sellainen, joka osoittaa kaikki alkuperäiset olettamukset todeksi. Mitä enemmän epävarmoja olettamuksia, sitä todennäköisemmin pilotti tulee menemään pieleen.

Kokeilun tehtävä on ohjata kehitystyötä oikeaan suuntaan, ei testata lopullista ratkaisua.

Lisää käytännön tietoa kokeilevasta toimintatavasta ja kokeilukulttuurista Kehitä kokeillen -kirjasta!

Leanin sydämessä on johtamisfilosofia

Lean on ylivertainen lähestymistapa tuottavuuden parantamiseen, jonka todellinen potentiaali jää lähes aina hyödyntämättä.

Mitä tyypillisesti tapahtuu, kun yrityksessä lähdetään ottamaan käyttöön leania? Arvovirtoja ja prosessikuvia piirretään. Huomataan, että puutteet laadussa aiheuttavat tarpeetonta työtä. Siitä ajasta, jonka asiakas odottaa tuotettaan vain murto-osa käytetään tuotteen valmistukseen. Keskeneräiset työt kasautuvat työvaiheiden välille odottamaan prosessointia.

Prosesseja hiotaan. Työntöohjauksesta siirrytään kohti imuohjausta, jossa pyritään tuottamaan vain se, mitä asiakkaat oikeasti tilaavat. Tämän hallinnoimiseksi otetaan käyttöön Kanban. A3-ongelmanratkaisukaavakkeita täytetään ja työympäristö järjestetään 5S:n mukaan. Tuottavuus ja laatu alkavat parantua ja varastoissa istuvan tavaran määrä vähenee.

Mutta missä ollaan viisi vuotta myöhemmin?

Lean-projekti on ollut ohi aikaa sitten. Osa sen tuomista uudistuksista on vakiintunut normaaliksi toiminnaksi. Toisten kohdalla vanhat totutut tavat ovat jyränneet yli alkuinnostuksen laannuttua. Lopulta saavutetut hyödytkin jäivät puolitiehen siitä, mitä odotettiin.

Kun länsimaat alkoivat kopioida leania eli Toyotan tuotantojärjestelmää, tehtiin perustuvanlaatuinen virhe. Huomio kiinnitettiin yksittäisiin Toyotan kehittämiin ratkaisuihin sen sijaan, että oltaisiin vaivauduttu selvittämään miten nämä eri ratkaisut olivat syntyneet. Tämän seurauksena monessa yrityksessä on otettu käyttöön lean-työkaluja, mutta pelkät työkalut eivät tee yrityksestä leania.

Erilaiset työkalut ja menetelmät ovat aikaan, paikkaan ja saatavilla olevaan teknologiaan sidottuja. Tilanteet muuttuvat ja pysyäkseen kilpailukykyisinä tämä muutos pakottaa yritykset kehittämään omaa toimintaansa. Mutta kun leanista kopioitiin työkaluja. Ei sitä jatkuvan kehittämisen toimintatapaa, jonka seurausta eri työkalut olivat ja jonka avulla syntyy yhä parempia työkaluja ja menetelmiä työn tuottavuuden parantamiseksi.

Leanin ytimessä on jotain aivan muuta kuin joukko menetelmiä, joiden tavoitteena on 1x1 flow. Kyse on johtamisfilosofiasta, jonka tarkoituksena on täydellisyys. Tähän pyritään askel askeleelta, kehittämällä systemaattisesti päivästä toiseen yrityksen tuotteita, toimintatapoja ja henkilöstön kyvykkyyttä. Leanissa organisaatiossa kehittäminen ei lopu koskaan ja se koskee jokaista henkilöä toimitusjohtajasta siivoojaan.

Ilman tämän filosofian juurruttamista osaksi yrityksen DNA:ta, onko ihme, että projektiluontoinen ja työkaluihin keskittyvä lähestymistapa leaniin harvoin saavuttaa sille asetettuja odotuksia?

Kokeilemalla kehittämisen käsikirja nyt kirjakaupoissa!

Nyt on aika hieno fiilis. Kirjoitin viime vuonna kirjaa yhdessä Aalto-yliopiston MIND-tutkimusryhmästä tuttujen kollegojen Lotta Hassin ja Reetta Mailan kanssa. Julkaisuaikataulun venyminen, syksyn työkiireet ja kymmenet korjauskierrokset, mitä kirjan hiominen vaati, johtivat yhteen oman elämän raskaimmista ajanjaksoista. Tämän vuoksi myös organisaatiomuotoilusta kirjoittaminen oli jätettävä tauolle.

Kirja saatettiin kuitenkin painoon juuri ja juuri aikataulussa. Nettisivut sain valmiiksi loppiaisena. Nyt voi huokaista helpotuksesta ja katsoa uteliain mielin, mitä tästä kaikesta seuraa.

Kehitä kokeillen on tarkoitettu ennen kaikkea työkirjaksi ja käytännön oppaaksi. Käymme läpi muun muassa:

• Mihin kokeiluja tarvitaan

• Milloin suunnitella ja milloin kokeilla

• Millainen on kokeilemalla kehittämisen prosessi

• Miten kokeiluihin nojaavia projekteja hallitaan

• Mitä on kokeilevan projektin suunnittelu ja seuranta

• Miten yksittäiset kokeilut suunnitellaan

• Miten erilaisia prototyyppejä käytetään

• Miten erilaisia kokeiluja tehdään käytännössä

• Miten kokeiluista opitaan

Esittelemme useita eri tapoja tehdä kokeiluja ja kerromme käytännön esimerkkien kautta, miten kokeiluja on hyödynnetty erilaisissa tuote- ja palvelukehitysprojekteissa sekä eri organisaatioiden sisäisten toimintatapojen kehittämisessä. Tarjoamme myös työkaluja esimerkiksi kokeilujen suunnitteluun ja niistä oppimiseen. Osa näistä on saatavilla myös ilmaiseksi kirjan nettisivujen kautta.

Olen pannut merkille viime kuukausien aikana, että varsinkin julkisella puolella kokeiluista kyllä puhutaan paljon, mutta harva tuntuu ymmärtävän sen syvällisemmin, mitä kokeileva toimintatapa oikeasti on. Pessimistisesti voisi sanoa, että kokeilu-sana on vain tullut tilalle kun puhutaan hankkeesta, projektista tai pilotista, mutta sisällöllisesti mikään ei ole muuttunut. Toivon todella, että kirjan avulla saataisiin laaja-alaisesti paikattua tätä aukkoa osaamisessa.

Toinen toive ja tarkoitus mihin kirjalla pyrimme, on tuoda kokeileminen tasaveroiseksi menetelmäksi suunnittelun rinnalle. Se, missä määrin kumpaakin lähestymistapaa käytetään, tulisi määräytyä kontekstin mukaan. Ei sen mukaan kumpaa on totuttu käyttämään tai kumpaa on koulussa opetettu. Mitä enemmän uutuusarvoa, kompleksisuutta ja epävarmuutta jokin asia sisältää, sitä vähemmän voidaan turvautua prediktiiviseen suunnitteluun.

Kokeilemista voidaan helposti pitää epäjärjestelmällisenä ja kaoottisena tapana tehdä asioita, mutta tämä näkemys juontuu enemmänkin ymmärtämättömyydestä kuin todellisuudesta. Päinvastoin. Kokeilemalla kehittäminen on erittäin systemaattista ja kurinalaista toimintaa. Se on myös vaativaa sekä älyllisesti että henkisesti, mutta samalla erittäin palkitsevaa.

Toivottavasti tartut kirjaan ja koet sen mielenkiintoiseksi. Tsemppiä tuleviin kokeiluihin!

Digitalisaation siunaus ja kirous

Peter Drucker kirjoitti 90-luvun lopulla, että organisaatioiden suurin tämänhetkinen haaste on tietotyön tuottavuuden parantaminen. Teollisen työn tuottavuus kasvoi 1900-luvulla satoja kertoja suuremmaksi kuin mitä se oli ennen tuotantolinjaa ja Frederick Taylorin tieteellistä johtamista. Tietotyön kohdalla olemme kuitenkin yhä lapsenkengissä.

Digitalisaatio mahdollistaisi Druckerin peräänkuuluttaman tietotyön tuottavuuden kasvun. Esimerkiksi turha kontrolli ja byrokratia olisi korvattavissa reaaliaikaisella läpinäkyvyydellä. Lupaukset joustavuudesta, yhteisöllisyydestä, avoimuudesta ja parhaaseen saatavilla olevaan tietoon perustuvasta päätöksenteosta olisivat saavutettavissa. Kuitenkaan suurin osa organisaatioista ei ole onnistunut nostamaan tietotyön tuottavuutta merkittävällä tavalla.

Esteeksi ei ole osoittautunut teknologia vaan ihmisluonne.

Läpinäkyvyyden, hajautetun ja nopean päätöksenteon ja automatisoitujen prosessien sijasta digitalisaatiolla onkin ollut päinvastaiset seuraukset. Laatu on kärsinyt ja yrityskulttuurista on tullut vainoharhainen. Kustannukset ovat kasvaneet ja päätöksenteko hidastunut.

Yksi selitys tähän löytyy tarkastelemalla sotilasorganisaatioita ajalta ennen globaalia teleliikennettä. Laivastossa on perinteisesti annettu kapteeneille ja amiraaleille erittäin suuri toimintavalta reagoida tilanteisiin parhaalla katsomallaan tavalla. Syy on ollut pragmaattinen. Sotilasalus kaukana satamasta on viestien kantamattomissa. Usein jopa kuukausien ajan. Ei ole ollut muuta vaihtoehtoa kuin ylentää johtajiksi ihmisiä, jotka ovat luotettavia ja kykeneviä selviämään tilanteen vaatimasta vastuusta.

Kun Ulysses S. Grant johti liittovaltioiden joukkoja Amerikan sisällissodassa 1800-luvun puolen välin jälkeen, hän saattoi lähettää komentajilleen erittäin yksityiskohtaisia ohjeita joukkojen sijoittelusta ja käytännön järjestelyistä. Postilaitos mahdollisti kirjeenvaihdon päämajan ja joukko-osastojen välillä. Viestien kulku voitiin laskea päivissä kuukausien sijasta.

Grant mikromanageroi, koska se oli mahdollista.

Sama ilmiö on toistunut huomattavasti laajemmassa mittakaavassa koko 1900-luvun ajan ja räjähtänyt digitalisaation myötä. Kuinka monessa yrityksessä esimerkiksi jokainen pikkuhankinta on hyväksytettävä esimiehellä? Erilaiset sähköiset lomakkeet, sähköposti ja pikaviestit kyllä kulkevat hetkessä, mutta tämä on johtanut enemmänkin niiden määrän kasvuun todellisen tehokkuuden lisäämisen sijasta. Asiakasarvon luomisen sijasta työaika kuluu byrokratian pyörittämiseen.

Entä jos jokaisen hankintapyynnön käsittely veisi nopeimmillaankin viikkoja? Veikkaisin, että moni organisaatio ottaisi viimeistään tässä tilanteessa käyttöön jonkin muun kuin absoluuttiseen kontrolliin perustuvan toimintamallin.

Jos johtajan tai esimiehen on mahdollista olla päättämässä jostakin asiasta, hän mitä todennäköisimmin kokee tarvetta pitää narut käsissään. Sähköposti, pikaviestit, intranet, kollaboraatioalustat yms. ovat kaikki välineitä, joiden avulla johtajat ja esimiehet voivat seurata asioita tarkemmalla tasolla kuin koskaan aiemmin.

On kuvaavaa, että Frederick Taylorin aikalainen Henri Fayol määritteli liikkeenjohdolle viisi tehtävää: suunnittelun, organisoinnin, määräämisen, koordinoinnin ja kontrolloinnin. Kolme viimeisintä ovat huomattavasti helpompia, kun saatavilla oleva tiedon määrä kasvaa. Informaatio virtaa hierarkiassa ylöspäin ja käskyt ja komennot tulevat paluupostina niitä odottaville työntekijöille. Digitalisaation “ansiosta” tämä ilmiö on vain yleistynyt entisestään.

Silti yritysjohtajilla on sama päätöksentekoelin kuin jokaisella meistä. Eikä tämä elin ole muuttunut tuhansiin vuosiin. Sen kyky prosessoida asioita on rajallinen. Mikromanagerointi, kontrollointi ja tietovirtojen vastaanottaminen on mahdollista ennennäkemättömällä mittakaavalla, mutta millä seurauksin?

Digitalisaation lupausta tietotyön tuottavuuden parantamisesta ei lunasteta ennen kuin organisaation johtamiskulttuuri muuttuu avoimeksi ja osallistavaksi, päätöksenteko hajautetuksi ja kontrolli korvataan läpinäkyvyydellä.

Digitalisaatiossa teknologia ei ole pullonkaula. Ihminen on.

Viitteet:

Drucker, Peter F. (1999). Knowledge-Worker Productivity: The Biggest Challenge. California Management Review, Vol. 41, No. 2, 79-94.

McChrystal, Stanley et al. (2015). Team of Teams: New Rules of Engagement for a Complex World. New York: Penguin Publishing Group.

Asiakaskokemuksesta organisaatiomuotoiluun

Olin elokuun puolenvälin tienoilla Diagonalin järjestämässä tapahtumassa, jossa kenties mielenkiintoisimman esityksen piti O2:lla (suuri brittiläinen teleoperaattori) aikaisemmin työskennellyt Markus Hohl. Hän kertoi kuinka heillä alettiin erään tuoteflopin jälkeen tosissaan pohtimaan millainen O2:n asiakaskokemuksen tulisi olla. Tämä ei ollut pelkästään neukkareihin jäänyttä ajatusvirtaa, vaan vaikutti jatkossa siihen miten kaikki uudet tuotteet ja palvelut kehitettiin.

Asiakaskokemuksen nostaminen tuote- ja palvelukehityksen yhdeksi keskeiseksi osaksi on hyvä esimerkki siitä, kuinka paljon asiat ovat yritysmaailmassa muuttuneet sitten 1900-luvun alun. Massatuotannon alkuaikoina laatu nähtiin varianssin poistamisena tuotantoprosessista. Tämä tarkoitti tiukempia toleransseja ja jokaisen yksittäisen vaiheen standardisointia. Ajateltiin, että on olemassa yksi oikea tapa tehdä prosessin jokainen vaihe ja management-luokan tehtäväksi tuli tämän oikean tavan etsiminen.

Kun yksittäisten tuotantovaiheiden optimoinnista saatavat hyödyt alkoivat vähentyä, siirtyi huomio tuotantoon kokonaisuutena ja siihen miten tavarat ja tieto virtaavat koko prosessin läpi. Alettiin ymmärtää, että prosessi kokonaisuutena on enemmän kuin eri tuotantovaiheiden summa ja erillisten vaiheiden osaoptimointi ei välttämättä johdakaan paremmin toimivaan kokonaisuuteen. Syntyy pullonkauloja ja turhia välivarastoja.

Siirryttäessä ajassa eteenpäin tieto- ja materiaalivirtojen optimointi ei myöskään taannut pysyvää menestystä markkinoilla. Alettiin puhua asiakasarvosta ja arvon tuottamisesta. Oleelliseksi tuli kysyä, mitkä tuotantovaiheet ovat asiakkaan kannalta tarpeeksi merkityksellisiä, jotta asiakas olisi valmis maksamaan niistä. Se mikä ei tuota asiakasarvoa tai ole muuten välttämätöntä nähtiin hukkana. Jos aikaisemmin keskityttiin tekemään asiat oikealla tavalla, niin viimeistään tässä vaiheessa rinnalle nousi kysymys siitä, että tekeekö yritys ylipäänsä oikeita asioita.

Viime vuosien aikana arvon tuottaminen on alkanut tehdä tilaa ajatukselle yksilöiden merkityksestä. Yrityksen tärkein resurssi ei olekaan huippuunsa viritetty tuotantokoneisto tai vuosien saatossa kertynyt asiakastieto, vaan ne ihmiset, joiden älykkyys, intohimot, osaaminen ja luovuus ovat välttämättömiä nykyisen yritystoiminnan pyörittämiselle ja uuden kehittämiselle. Vastaavasti asiakkaan puolella yksilöllisyys on korostunut. Laatu ei ole enää niinkään sitä, että toimiiko jokin tuote tai palvelu, koska sitä pidetään itsestäänselvänä. Sen sijaan laatu tarkoittaa enenevässä määrin asiakkaan saamia subjektiivisia kokemuksia, joita yritys tuotteillaan ja palveluillaan luo.

O2:lla nämä kokemukset kiteytettiin neljään sanaan: raikas, avulias, luotettava ja yksilöllinen. Astetta käytännöllisemmällä tasolla määriteltiin, että raikas kokemus voi yllättää ja ilahduttaa, poiketa siitä mihin on totuttu tai saada hymyn huulille. Avulias nähtiin mm. proaktiivisena asiakkaan ongelmien ratkomisena. Luotettavuus tarkoitti niin 100 prosenttista rehellisyyttä kuin moraalisesti oikean asian tekemistä. Yksilöllisyyteen kuului sekä hyvä asiakastuntemus, pitkäaikaisista suhteista palkitseminen että palvelujen räätälöitävyys.

Aalto-yliopiston strategisten innovaatioiden gurua Anssi Tuulenmäkeä lainatakseni, yrityksellä voi olla strategia, jos se tekee eri asioita kuin muut saman toimialan yritykset tai samoja asioita mutta eri tavalla. Pyrkimys tietynlaiseen, kilpailijoista eroavaan, asiakaskokemukseen ei tästä näkökulmasta ole pelkästään osa tuote- ja palvelukehitystä, vaan strategisen tason tavoite.

Pelkkä asiakaskokemuksen kehittäminen ei kuitenkaan riitä, sillä tässä kohtaa organisaatiomuotoilu alkaa nostamaan päätään. Esimerkiksi toimitusajoista annetut lupaukset jäävät tyhjiksi sanoiksi, jos myyjillä ei ole näkyvyyttä tuotantoon tai käytössä on palkitsemismalli, joka kannustaa myymään enemmän kuin mitä yritys on kykeneväinen tuottamaan. Avuliaisuus ajaa karille heti alkuunsa, jos asiakaspalvelussa työskentelevillä ihmisillä ei ole todellista vapautta ratkoa asiakkaiden ongelmia.

Asiakaskokemukseen panostaminen, sen miettiminen ja määrittely, tarkoittaa väistämättä, että myös organisaatiomuotoilu – erilaiset rakenteet ja toimintatavat, jotka tukevat tai estävät halutun asiakaskokemuksen synnyttämistä – on otettava osaksi keskustelua.

Itseorganisoitumisen aika on nyt

Nyt kun kesä mennyt on, syksy saapuu...

Niin saapuu myös mielenkiintoisia kansainvälisiä vieraita! Olin tiistaina Hankenilla kuuntelemassa hollantilaisen kotihoitopalvelu Buurtzorgin toimitusjohtajaa Jos de Blokia. Tässä joitakin avainlukuja ja faktoja yrityksestä:

• Neljän hoitajan vuonna 2007 perustama yritys.

• Tällä hetkellä yritys työllistää 9 500 hoitajaa, jotka muodostavat 800 itsenäisesti toimivaa tiimiä.

• Hollannin nopeimmin kasvanut yritys, joka on alle kymmenessä vuodessa saavuttanut 70 % markkinaosuuden koko toimialasta.

• Asiakastyytyväisyyden keskiarvo on Buurtzorgissa 9/10, kun toimialan keskiarvo on 7/10.

• Hollannin paras työpaikka -palkinto vuosina 2011, 2012 ja 2014.

Ehkä kuitenkin kaikkein kiinnostavin tiistaina esitetyistä luvuista oli välillisten kustannusten suuruus, joka on Buurtzorgilla 8 %, kun toimialan keskiarvo on 25 %. Ero on huikea. Ja katsottiinpa tilannetta millä tahansa liiketoiminnan menestyksen mittarilla hyvänsä, Buurtzorg vaikuttaisi pyyhkivän pöytää kilpailijoillaan.

Miten ihmeessä tällaiset luvut ovat edes mahdollisia? Onko koko toimiala levännyt laakereillaan useamman vuoden vai ovatko muut yritykset vain auttamattoman kehnoja?

de Blokin mukaan kaiken taustalla on Buurtzorgin toimintamalli, joka perustuu itsenäisiin, itseorganisoituviin tiimeihin. Prosessien, protokollien ja kontrollimekanismien sijasta Buurtzorgissa luotetaan ihmisiin, heidän ammattitaitoon ja arviointikykyyn. Kumileimasimet ja monimutkainen paperinpyörittely on korvattu ICT:n mahdollistamalla läpinäkyvyydellä. Perinteisen organisaatiorakenteen sijasta tieto kulkee epävirallisten suhteiden verkostossa, jota tietojärjestelmät myös osaltaan tukevat.

Kun jokaisella on välitön pääsy avainlukuihin, muiden osaamiseen ja keskusteluihin esimerkiksi organisaation strategisesta suunnasta, paranee päätösten laatu niin kentällä asiakastyössä kuin johtoportaassakin. Yhden näkökulman sijasta tilanteisiin saadaan useita eri perspektiivejä. Työntekijöiden osallistaminen ei ole vain nimellistä, koska jokaisella tiimillä on vastuu ja vapaus tehdä päätöksiä lähes kaikista omaan toimintaansa liittyvistä käytännön asioista.

Buurtzorgin mallissa:

• Yksittäisen tiimin koko on enimmillään 12 henkeä

• Jokainen tiimi vastaa itsenäisesti omista asiakassuhteista, henkilöstöhallinnasta, työn suunnittelusta, koulutuksista ja taloudenpidosta

• Pääkonttorilla työskentelee 45 asiantuntijan lisäksi 15 valmentajaa, jotka ovat tiimien käytettävissä ongelmatilanteissa

• Pääkonttorin tärkein tehtävä on hoitaa välttämätön byrokratia (laskutus, palkanmaksu, tilinpäätökset) hoitajien puolesta.

Olisiko siis nyt viimeistään aika ottaa itseorganisoituminen ja sen tarjoamat mahdollisuudet tosissaan? Lähteä rohkeasti kokeilemaan, miten itseorganisoituminen voisi toimia omassa yrityksessä, esimerkiksi yksittäinen tiimi tai projekti kerrallaan.

Sen lisäksi, että Buurtzorgissa tämä on mahdollistanut huomattavasti kustannustehokkaamman ja laadullisesti paremman toiminnan kilpailijoihin nähden, yritys on myös käytännössä varastanut parhaat osaajat ja ammattilaiset itselleen. Hoitajat haluavat tehdä töitä Buurtzorgin kaltaisessa autonomiaa ja itsenäisyyttä korostavassa motivoivassa ympäristössä – jossa myös IT-järjestelmät on toteutettu täysin käyttäjien ehdoilla – perinteisen jäykän hierarkisen organisaation sijasta.

Jos ette ole omassa yrityksessänne valmiita avoimesti tunnustelemaan, miten itseorganisoitumisen etuja voisi lähteä hyödyntämään, niin mitä sitten kun jokin kilpailijoistanne tekee sen? Miten aiotte pärjätä, jos muutaman vuoden päästä omia toimintatapojaan ja organisaatiotaan rohkeasti uudistava kilpailija tarjoaakin huomattavasti parempaa tuotetta tai palvelua, ja tekee sen vieläpä merkittävästi korkeammalla kannattavuudella?

Lisää tarinaa tiistain tapahtumasta voi lukea Frank Martelan blogista. Buurtzorgin mallista on myös kirjoitettu kattavasti kirjoissa Reinventing Organizations ja Organizational Innovation by Integrating Simplification.

Todellinen asiakaslähtöisyys haastaa perinteiset organisoitumisen mallit

Mitä yhteistä on yhdellä maailman parhaista autonvalmistajista (Toyota), Hollannin suurimmalla kotihoitopalvelulla (Buurtzorg) ja yli 100 000 henkeä työllistävällä IT-talolla (HCL Technologies)?

Toyotan päämäärä on 1:1 flow. Se tarkoittaa, että jokainen yksittäinen asiakastilaus johtaa täsmälleen tilauksen täyttämiseksi tarvittavien tuotteiden valmistamiseen, eikä yhtään enempää. Jokaisen komponentin kohdalla tällainen yksittäisen kappaleen valmistaminen ei tietenkään ole taloudellisesti järkevää, mutta se on joka tapauksessa päämäärä, jota kohti Toyota pyrkii. Päämäärä joka antaa suunnan jatkuvalle kehittämiselle.

Buurtzorg perustettiin 2007. Se on alle kymmenessä vuodessa kasvanut tuhansia hoitajia työllistäväksi yritykseksi ja samalla haalinut itselleen 80 % markkinaosuuden kotihoitopalveluista Hollannissa. Hallintohenkilökuntaa Buurtzorgilla on n. 50 hengen verran.

Kaikki päivittäinen tekeminen ja työnohjaus tapahtuu naapurustokohtaisissa enintään 12 hengen tiimeissä, jotka päättävät itsenäisesti omista asioistaan. Pääkonttorista käsin voidaan antaa neuvoja ja lainata osaamista, mutta päätäntävalta siitä miten asiat tehdään pysyy siellä missä ollaan välittömässä kosketuksessa asiakkaisiin.

HCL oli jäämässä jälkeen muista isoista intialaisista IT-firmoista, kun he oivalsivat, että asiakasarvon luomisen kannalta kriittisimmät työntekijät eivät ole johtajia, vaan niitä jotka tekevät suoraa asiakastyötä. Yhtälailla yrityksen tulevaisuuden menestymisen kannalta tärkeimmät päätökset tapahtuivat arjen keskellä lähellä asiakasta, ei kabineteissa. Kuitenkin organisaatiossa arvostettiin eniten niitä, joilla oli hierarkista statusta. Koko johtamisjärjestelmä oli rakennettu palvelemaan aivan muuta tahoa kuin sitä, joka on asiakkaan saaman kokemuksen kannalta se kaikkein merkittävin.

Vajaa kymmenen vuotta sitten HCL teki radikaalin muutoksen perustuen käänteisen vastuullisuuden ajatusmalliin. Perinteisessä organisaatiossa rivityöntekijät vastaavat työn tuloksista esimiehille ja johtajille. Koska asiakasarvo luodaan kuitenkin suurimmalta osin nimenomaan rivityöntekijöiden työn tuloksena, HCL:ssä päätettiin, että esimiesten ja johtajien tulee vastaavasti olla vastuussa oman työnsä hyödyllisyydestä asiakasrajapinnassa oleville työntekijöille.

Kuka tahansa työntekijä HCL:ssä voi esimerkiksi luoda palvelupyynnön esimiesten, johtajien ja tukifunktioiden suuntaan. Jos pyyntöön ei vastata 24 tunnin sisällä, eskaloituu se ylöspäin, päätyen lopulta toimitusjohtajan pöydälle ellei pyyntöä ole pystytty ratkaisemaan muulla tavoin.

Vaikka kaikki kolme yritystä ovat hyvin erilaisilta toimialoilta, on jokainen niistä keksinyt hyödyntää imuohjautuvuutta (pull system) organisoitumisen perusperiaatteena. Perinteisesti organisaatio tekee “jotain” ja tarjoaa tai työntää tätä jotain asiakkaalle. Ylhäältä-alaspäin toteutettu strateginen suunnittelu on hyvä esimerkki. Imuohjautuvassa mallissa sen sijaan keskiössä ovat asiakasrajapinnassa toimivat itsenäiset ja suuren päätäntävallan omaavat tiimit, jotka imevät asiakasarvoa lisääviä ja parantavia toimintoja muualta organisaatiosta.

Tällainen toimintamalli perustuu seuraaviin olettamuksiin ja periaatteisiin:

• Ei tehdä asioita, joita asiakas ei halua tai tarvitse (toisin sanoen, ei tehdä hukkaa).

• Paras ymmärrys asiakkaasta ei ole kabineteissa, vaan suoraa asiakastyötä tekevillä tiimeillä.

• Näissä tiimeissä ymmärretään parhaiten, mikä tuottaa asiakasarvoa ja mikä ei.

• Päätäntävalta asiakasarvon tuottamiseen liittyvistä asioista tulisi tällöin olla siellä, missä myös ymmärrys asiakkaasta on kaikkein syvällisintä.

• Koko organisaatio tulisi valjastaa asiakasarvon tuottamiseen.

• Asiakasrajapinnassa olevat tiimit imevät arvoa lisääviä asioita syvemmältä organisaatiosta, ja sitä kautta ohjaavat ja koordinoivat arvon tuoton läpi koko organisaation.

Esimerkiksi tukifunktiot joutuvat tässä mallissa aidosti palvelemaan asiakasarvon tuottamista, olemalla osaltaan vastuussa lähempänä asiakasrajapintaa oleville tiimeille. Perinteisessä funktionaalisessa jaottelussa eri funktiot päätyvät helposti palvelemaan itseään. Ne menetelmät, joilla vaikkapa hankintaosasto mittaa omaa menestystään, eivät ole juuri koskaan kytköksissä asiakasarvon tuottamiseen. Imuohjautuvassa organisaatiossa tukifunktion menestystä sen sijaan mittaa kuinka hyvin se pystyy helpottamaan ja parantamaan asiakasarvoa tuottavien tiimien elämää.

Viitteet:

Rother, Mike (2010). Toyota Kata: Managing People for Improvement, Adaptiveness, and Superior Results. McGraw Hill Education.

Jotta asiat voivat parantua, on niiden ensin huononnuttava

Voisi kuvitella, että yritykset haluavat parantaa ja kehittää omaa toimintaansa. Kuitenkin vain murto-osa Suomessa toimivista organisaatioista vaikuttaisi systemaattisesti pyrkivän kehittämään ja kehittymään. Erilaisia kabineteista lähtöisin olevia kehityshankkeita pusketaan organisaatioissa läpi, mutta harvassa ovat ne yritykset, joissa kehittyminen näkyy organisaation jokaisella tasolla osana arkipäivän tekemistä.

Sen sijaan rutinoidutaan totuttuihin toimintatapoihin. Ei kyseenalaisteta miten asiat voisi tehdä paremmin. Tai jos kyseenalaistetaan, niin harvoin ollaan kuitenkaan valmiita käyttämään aikaa ja vaivaa asioiden parantamiseen. Ainakaan ilman pakottavaa syytä.

Jos on kovat paineet tehdä tulosta ja kiire puskee päälle, niin ajan, energian ja resurssien käyttäminen kehitystoimintaan on vaikea pala purtavaksi. Ennen kuin voidaan luoda kestäviä parannuksia, pitäisi käyttää aikaa pelkästään sen ymmärtämiseen, että mikä nykytilassa toimii ja mikä ei. Mitä asiaa pitäisi ensisijaisesti lähteä parantamaan ja mitä ongelmia pitäisi ratkaista, jotta päästään lähemmäksi organisaation strategisia tavoitteita ja päämääriä.

Tarvittava ymmärrys ei aina synny helposti. Kuten eräs ystäväni sanoi, ihmisillä menee helposti “porot nenään,” kun pelkästään ongelman kuvausta on jumpattu työpajassa tuntikaupalla pääsemättä yhteisymmärrykseen. On vaikeaa omaksua ajatus siitä, että ongelman läpikotainen ymmärtäminen on välttämätöntä toimivan ratkaisun aikaansaamiseksi. Ja kun ongelma on ymmärretty kunnolla, ratkaisut näyttäytyvät usein ilmiselvinä.

Jos minulla olisi tunti aikaa ratkaista jokin ongelma, käyttäisin 55 minuuttia ongelman pohtimiseen ja 5 minuuttia ratkaisuihin.
- Albert Einstein

Pelkkä nykytilan ymmärtäminen ei myöskään tuota välitöntä ja näkyvää tulosta. Tähän pitää vielä lisätä parannusehdotusten ideointi, parhaiden ideoiden kokeileminen tosielämässä, tulosten kerääminen ja analysointi sekä lopullisista toimenpiteistä päättäminen. Tämä kaikki vaatii aikaa, joka on poissa jostain muusta. Ja mitä enemmän kiirettä, sitä negatiivisemmin yleensä suhtaudutaan siihen, että aikaa käytetään johonkin mistä ei ole välitöntä hyötyä.

Toisin sanoen, jotta asioita voidaan lähteä parantamaan, on ensin hyväksyttävä, että lyhyellä aikavälillä liiketoiminnan päivittäiselle pyörittämiselle jää vähemmän aikaa. Myös ratkaisuehdotusten kokeilu ei välttämättä johda heti parempiin tuloksiin. Etenkin jos kyseessä on totuttelua vaativa toimintatapamuutos.

Normaalin toiminnan jatkuva parantaminen ei etene suoraviivaisesti. Jokainen pyrkimys kohti parempaa uutta normaalitilaa vaatii nykytilan hetkellisen huonontumisen.

Onko siis ihme, että ihmiset ja yritykset ovat pääosin kiinnostuneita nopeista ja näennäisesti helpoista avaimet käteen -tyyppisistä (hätä)ratkaisuista?

Tällainen lyhytnäköisyys johtaa kuitenkin lähes aina uusiin ongelmiin:

• Hätäratkaisuilla usein hoidetaan ongelman ilmentymää ymmärtämättä lainkaan juurisyitä, joista ongelma todellisuudessa aiheutuu.

• Koska todellista ongelmaa ei ymmärretä, näennäinen ratkaisu johtaa helposti uusiin ongelmiin systeemin muissa osissa. Näin “ratkaisun” kokonaisvaikutus voi hyvinkin kääntyä negatiiviseksi.

• Ihmisten ongelmanratkaisukyky ja kehitysosaaminen eivät kehity, jos niitä ei käytetä.

Kun länsimaat alkoivat kiinnostumaan Toyotan tavasta tehdä asioita ja kopioimaan heiltä lähtöisin olevaan lean-ajattelua, lähes kaikki huomio oli yksittäisissä työkaluissa ja menetelmissä. Kukaan ei välittänyt Toyotan kokonaisvaltaisesta johtamistavasta, jossa jatkuva kehittäminen on keskeinen osa jokaisen organisaatiotason toimintaa, aina siivoojasta toimitusjohtajaan asti. Toisin sanoen, Toyota ei pelkästään jatkuvasti kehitä tapaa, jolla se tekee liiketoimintaa, vaan sen sisäinen kyky kehittyä kehittyy myös.

Kehittämiselle, ongelmiin paneutumiselle ja oppimiselle on annettava tarvittava tila, vaikka se tarkoittaisi lyhyellä aikavälillä bisneksen näennäistä heikentymistä ja sitä, että asioita tehdään “tehottomasti.” Yksi jokaisen yrityksen keskeisistä prosesseista tulisi olla työnteon jatkuva ja systemattinen kehittäminen. Jos tähän ei ryhdytä, niin vähänkin pidemmällä aikavälillä on vaarana jäädä kilpailijoiden jalkoihin.

Oppiminen ei ole pakollista… kuten ei eloon jääminenkään.
- W. Edwards Deming

Viitteet:

Rother, Mike (2010). Toyota Kata: Managing People for Improvement, Adaptiveness, and Superior Results. McGraw Hill Education.

Tietotyö tarvitsee työn luonteeseen sopivan ympäristön

Viime päivinä on jälleen herännyt keskustelu avokonttoreista ja lähinnä niiden haitoista Sipilän päätettyä kokeilla hallitustyöskentelyä avokonttorissa kesäkuun ajan. Ensinnäkin on hienoa, että muutosta käsitellään nimenomaan kokeiluna. Toivottavasti tämä on merkki tulevasta. Moni asia ratkeaa helpommin ja vähemmällä vaivalla, kun sitä kokeillaan käytännössä jatkuvan neukkareissa tapahtuvan jossittelun sijasta.

Kuitenkin kun lukee näitä uutisotsikoita ja -artikkeleita, niin tuntuu väistämättä siltä, että ajassa olisi menty 20 vuotta taaksepäin. Väittely avokonttoreista perinteisiin toimistohuoneisiin verrattuna vie huomion tietotyön kannalta aivan väärään suuntaan. Tietynmallisen toimitilan plussien ja miinusten sijasta meidän pitäisi keskustella työn modaliteeteista ja siitä, miten erilaiset fyysiset tilat tukevat erilaisia tietotyöhön liittyviä työmuotoja.

Esimerkiksi Margit Sjöroos on puhunut fyysisen ympäristön vaikutuksesta ihmisten käyttäytymiseen jo vuosien ajan. Hän on muun muassa kehittänyt RAY:lle uudenlaisen pelisaliympäristön, jolla häiriökäyttäytyminen on vähentynyt päivittäisestä ongelmasta lähes olemattomiin.

Vietin yli kaksi vuotta Aalto-yliopiston Design Factorylla, joka on mukautuva ympäristö, jonka tähtäimenä on helpottaa ja mahdollistaa uusien tuote- palvelu- ja liiketoimintainnovaatioiden kehittämistä. Mitä työnteon modaliteetteihin tulee, niin Design Factory on mahtava paikka ideoida, innostua, herätellä ajatuksia ja tietenkin toteuttaa erilaisia kokeiluja. Yksityiskohdat, kuten talon ainoan kahviautomaatin pitäminen isossa jaetussa keittiössä, luovat mahdollisuuden spontaaneille kohtaamisille, jotka puolestaan ruokkivat luovuutta.

Tilana Design Factory stimuloi mieltä ja saa mahdottomatkin asiat tuntumaan saavutettavilta, mutta jos tarkoitus oli keskittyä rauhassa esimerkiksi lukemiseen tai kirjoittamiseen, oli parempi jäädä kotitoimistolle tai mennä kirjastoon.

Työympäristö on aiheena mielenkiintoinen myös ontologisen designin näkökulmasta: ihminen suunnittelee ympäristöjä ja työkaluja, mutta nämä puolestaan vaikuttavat takaisin ihmisen toimintaan ja jälleen siihen mitä ja miten ihminen suunnittelee. Toisin sanoen toimitiloihin ja työympäristöön ei kannata suhtautua välinpitämättömästi, koska ne toimivat mahdollistajina keskittymiselle, luovuudelle, vireydelle, vaivattomuudelle, yhdessä tekemiselle, palautumiselle ynnä muulle ja sitä kautta vaikuttavat konkreettisesti työn tuloksiin.

Everything we design in turn designs us back.
- Anne-Marie Willis

Tietotyössä on tunnistettavissa ainakin seuraavia työmuotoja, oli kyse sitten yksin tai yhdessä tekemisestä:

• Hiljainen, rauhallinen, häiriötön, ajatteleva, tutkiva

• Luova, ideoiva, asioita ja ilmiöitä yhdistelevä

• Keskittynyt, konkreettiseen lopputulemaan pyrkivä, tuottava

• Rentouttava, leikkisä, palauttava

Työnteon kannalta olisi järkevää, jos jokaiselle modaliteetille olisi myös niitä tukevia erilaisia työympäristöjä.

Neljä tapaa joilla kokeilut luovat arvoa

Kirjoitin maaliskuun lopulla siitä kuinka kokeilemalla kehittämisen toimintatapa tuo uuden liiketoiminnan kehitykseen ja innovointiin nopeutta ja tietynlaista kepeyttä. Asiat etenevät helposti ja kehitystiimin energia ja innostus pysyvät yllä, kun voidaan tehdä asioita ilman, että organisaation käytännöt tulevat koko ajan tielle esimerkiksi turhien palaverien ja hitaiden prosessien muodossa. Mainitsin myös kyseisessä artikkelissa, että toisin kuin perinteinen suunnittelu, kokeileminen itsessään luo todellista arvoa, vaikka päämäärää ei saavutettaisikaan.

Kaikki mikä on uutta on myös lähtökohtaisesti epävarmaa. Tämä on oleellinen osa jokaista innovaatioon tähtäävää kehityshanketta. Ilman epävarmuutta toistamme vain sitä, mitä on aikaisemminkin tehty. Lopputuloksena on jotakin derivatiivista, ei innovatiivista. Epävarmuutta sisältävien tekijöiden määrä kasvaa suhteessa hankkeen uutuusarvoon. On eri asia kehittää 20. hammasharjamalli, kun taustalla on kokemus ja osaaminen 19 aikaisemmasta hammasharjasta, kuin vaikkapa lähteä tyhjältä pöydältä miettimään, miten kerätä satoja miljoonia rahaa syöpätutkimukseen innostamalla miehiä ympäri maailman kasvattamaan viiksiä.

Kokeilut synnyttävät tietoa

Kokeilujen tärkein tavoite on vähentää tätä epävarmuutta. Toisin sanoen synnyttää kehitettävästä asiasta sellaista tietoa, mitä ei voida neukkarista käsin suunnittelemalla oppia. Oleellista tässä on luoda asetelma, jossa koehenkilö saa kokemuksen kehitettävästä ideasta edes osittaisessa muodossa. Kyse on siis muustakin kuin idean suullisesta esittämisestä ja kyselytutkimuksesta. Mitä pidemmälle kehitysidea on edennyt ja mitä tarkemmin sen elementit, ominaisuudet, toiminnot yms. voidaan määrittää, sitä tarkemmin koeasetelma voidaan rakentaa lopullisen asiakaskokemuksen kaltaiseksi.

Perinteinen suunnittelumallikin toki sallii olemassa olevan tiedon keräämisen ja siitä oppimisen, mutta se ei riitä kun kyseessä on aidosti uusi asia. Innovaatio on jotain uutta ja arvokasta mitä ei ole vielä olemassa, ja on mahdotonta kerätä tietoa siitä mitä ei vielä ole. Kokeilut puolestaan synnyttävät ensikäden tietoa, mikä on usein huomattavasti arvokkaampaa kuin toisaalla tehtyihin raportteihin tai tutkimuksiin nojaaminen.

Kokeilut synnyttävät vaihtoehtoja

Kun kehittäminen rakentuu iteratiivisten kokeilujen varaan ja jokainen kokeilu synnyttää uutta tietoa, kehitystiimin todellisuudenkuva elää kokeilujen tahdissa. Käytännön kokemukset kehityshankkeista, joissa olen ollut MIND-tutkimusryhmän kanssa mukana, ovat osoittaneet hankkeen suunnan elävän sen mukaan, mitä kokeiluista on opittu. Ei ole harvinaista, että alkuperäinen idea osoittautuu flopiksi. Kokeilut kuitenkin usein paljastavat jotain yllättävää, joka puolestaan johtaa uusiin kehitysideoihin.

Kokeilujen avulla syntyy myös ymmärrystä vaihtoehtoisista tavoista päästä kohti tavoitetta ja käytännön tietoa siitä, mikä lähestymistapa vaikuttaisi toimivan parhaiten. Yhden suunnan osoittautuessa toimimattomaksi voidaan helposti siirtyä toiseen lähestymistapaan.

Sen sijaan harvemmin vastaan tulee tilanne, jossa on tehty useita vaihtoehtoisia suunnitelmia, joista jokaista on lähdetty toteuttamaan, kunnes opitaan mikä suunnitelma johtaa parhaaseen lopputulokseen.

Kokeilut johtavat parempiin asiakassuhteisiin

Olennainen osa kokeilemalla kehittämistä on päästä pois neukkarin ja mielikuvien turvallisuudesta siihen todellisuuteen, jossa asiakkaat (sekä sisäiset että ulkoiset) elävät. Empaattisuudella ja pyrkimyksellä ymmärtää asiakasta ja ratkaisemalla tämän oikeita ongelmia voidaan luoda parempia ja pitkäkestoisempia suhteita, joissa asiakas kokee tulevansa aidosti kuulluksi.

Olen törmännyt useamman kerran ajattelutapaan, jossa asiakkaan mukaanottaminen hyhmäisten ideoiden kokeiluihin koetaan jotenkin häiritsevänä. Eli ikään kuin hattu kädessä vaatisimme asiakkaalta suurtakin palvelusta, jos pyydämme aikaa, ajatuksia ja tietoa meidän oman kehitysidean eteenpäin viemiseksi. Todellisuus on kuitenkin päinvastainen. Useimmat asiakkaat ovat aidosti kiinnostuneita, haluavat tulla kuulluksi ja kokevat positiivisena sen, että heidät on huomioitu kehitystoiminnassa jo alkuvaiheesta asti.

Voisiko tämä ajattelumalli johtua siitä, että asiakkaan eteen on totuttu tuomaan kuivia PowerPoint-esityksiä aidosti kokemuksellisten kokeilujen sijaan? Ensin mainittu lähinnä nukahduttaa, kun taas jälkimmäinen ilahduttaa.

Kokeilut houkuttelevat resursseja

Kokeilun synnyttämä kokemus koehenkilössä on usein innostava ja energisoiva. Se saa tunteet peliin ja herättää uusia ideoita, jotka oleellisesti tulevatkin asiakkaan, ei kehitystiimin, näkökulmasta. Usein koehenkilöiltä kuulee ajatuksia tai vinkkejä, jotka johtavat arvokkaaseen tietoon. Ihmisillä on usein myös yllättäviä kontakteja, osaamista tai resursseja, ja jos he innostuvat kehitettävästä ideasta, puhe siirtyy nopeasti siihen, miten näistä voisi olla apua.

Joskus yksittäinen kokeilu voi luoda myös suorempaa, mitattavissa olevaa arvoa. Esimerkiksi MINDin kanssa yhteistyössä tehdyn Sinkkukori-kokeilun herättämä mediahuomio itsessään oli satoja kertoja kokeilun kustannuksia suurempaa. Sinkkukorista kirjoitettiin niin lehdissä kuin verkossa, se oli jokaisen kanavan iltauutisissa ja päätyi myös radion ja tv:n keskusteluohjelmien puheenaiheeksi.

Neukkarista käsin suunnitteleminen ei johda tällaisten kohtaamisten ja positiivisten yllätysten syntymiseen.

Innovaatio on osaltaan ideoiden myymistä. Sekä yrityksen sisällä että asiakkaiden suuntaan. Kokeilemalla kehittämisen yksi vahvuus on siinä, että se tuo eri tahot mukaan kehitystyöhön alusta asti. On paljon helpompi myydä asiakkaalle jotakin, jonka kehittämisessä asiakas on ollut oleellisesti mukana.

Lisää kokeilemalla kehittämisestä, kokeilujen tekemisestä ja innovatiivisten projektien hallinnasta voi lukea joulukuussa ilmestyvästä Kehitä Kokeillen -kirjasta!

Viitteet:

Furr, Nathan & Dyer, Jeffrey H. (2014). Leading Your Team into the Unknown. Harvard Business Review, December 2014.

McGrath, Rita Gunther (1999). Falling Forward: Real Options Reasoning and Entrepreneurial Failure. The Academy of Management Review, Vol. 24, No. 1, 13-30.

Luottamus on kilpailuetu

Ennen kuin Jean-Francois Zobristista tuli virallisesti FAVIn, Ranskassa sijaitsevan 500-henkisen metallipajan, toimitusjohtaja 80-luvun alkupuolella, hän kiersi tehtaalla neljän kuukauden ajan, jutellen ihmisille ja tutustuen yritykseen. Eräänä päivänä hän huomasi yhden työntekijän odottelevan lukitun tarvikevaraston edessä paperilappu kädessään. Työmies tarvitsi uudet hanskat.

Virallisen prosessin mukaan hänen piti ensin saada kirjallinen hyväksyntä omalta esimieheltä uusia työhanskoja varten. Ilmeisesti vain esimiehen harjaantunut silmä oli riittävän tarkka arvioimaan nykyisten käsineiden kulumisasteen ja todellisen tarpeen uusille työhanskoille.

Hyväksynnän saamisen jälkeen työmiehen piti odottaa tarvikevarastonhoitajaa, jolla ainoastaan oli avaimet varastoon. Tarvikevarastonhoitaja oli tärkeä mies. Hänen tehtävänsä oli pitää huolta, että tavaroita luovutettiin vain virallista, kirjallista hyväksyntää vasten. Näin varmistettiin, ettei kukaan työntekijöistä ota varastosta mitään ilman lupaa ja että varastosaldot pysyvät varmasti ajan tasalla.

Hieno prosessi kaiken kaikkiaan. Paitsi että Zobristin laskelmien mukaan aika, minkä työntekijä joutui käyttämään uusien hanskojen saamiseksi, maksoi menetetyssä tuotannossa kymmenen kertaa enemmän kuin itse hanskat.

Koko prosessin voisi korvata yhdellä sanalla: luottamus. Luottamus siitä, että työntekijät ovat vastuullisia ihmisiä, jotka kyllä osaavat itse päättää milloin uusia hanskoja ja muita työvälineitä tarvitaan. Tähän kun lisätään vielä paperilappu, johon jokainen kirjaa mitä on varastosta ottanut, niin tarvikevarastonhoitajan roolista tulee täysin tarpeeton.

Command & Control -tyyppiseen management-ajatteluun kuuluu kuitenkin luottamuksen sijaan prosessit, protokollat ja byrokratia. Näin syntyy toimenkuvia, joilla ei ole mitään tekemistä asiakasarvon tuottamisen kanssa, vaan jotka palvelevat ainoastaan organisaation omaa koneistoa. Tämä tietenkin lisää kustannuksia ja lopulta asiakas on se joka kärsii korkeampien hintojen muodossa.

Hallintaa tukevat prosessit ja toimintatavat (esim. kellokortit, kirjalliset luvat, osa mittareista) viestivät työntekijöille suoraan ja koristelematta, että yritys ei luota heihin, mistä tuleekin helposti itseään toteuttava ennustus. Jos arkipäivä on täynnä epäluottamusta korostavia viestejä, niin se ei hirveästi motivoi työntekijää hoitamaan tehtäviään vähimmäisvaatimuksia paremmin.

Luottamusta ei lähdetä ansaitsemaan alhaalta käsin, vaan kädenojennuksen on tultava ensin johdon suunnalta.

Klassinen esimerkki on NUMMI-autotehdas, joka kuului alunperin General Motorsille ja josta sittemmin tuli GM:n ja Toyotan yhteisyritys. Ennen Toyotan astumista kuvioihin työntekijöiden poissaolot lähenivät 20 % luokkaa, lakkoilua tapahtui usein ja toisinaan tuotantoa jopa sabotoitiin tarkoituksella. Vuosi Toyotan johdon alaisuudessa ja poissaolot olivat pudonneet kahteen prosenttiin, minkä lisäksi NUMMI tuotti parempaa laatua kuin yksikään GM:n tehdas. Ja tähän päästiin samoilla työntekijöillä, jotka olivat aiemmin aiheuttaneet GM:lle kasapäin ongelmia.(1)

Tultuaan FAVIn toimitusjohtajaksi Zobrist poisti tarvikevaraston lukon ja toteutti monia muita luottamusta osoittavia toimenpiteitä. Kuka tahansa työntekijä saa kävellä varastoon ja ottaa mitä tarvitsee, kunhan kirjaa ylös mitä on ottanut. Nopeaa, helppoa ja vaivatonta. Paitsi että kerran varastettiin porakone.

Tyypillinen reaktio olisi ollut palata entiseen: lukita varasto ja luoda varastovastaavan toimenkuva. Tällainen ylireagointi on valitettavan yleistä. Yksittäisten pienten lipsahdusten tai virheiden estämiseksi luodaan systeemejä ja kontrolleja, joiden sivuvaikutuksena kokonaisuuden jouheva toimivuus kärsii. Lisäksi tällaisilla kontrolleilla on tapana synnyttää kokonaan uusia odottamattomia ongelmia. "Ratkaisusta" tulee nopeasti kalliimpi kuin virheestä, jonka toistumista sen piti estää.

Sen sijaan Zobrist laittoi varaston seinälle julisteen, jossa luki:

A drill was stolen. You know that as a matter of principle we would fire someone for stealing toilet paper. So it’s a stupid thing to do, especially as no one was ever denied permission to borrow a tool for an evening or a weekend.

Sen koommin mitään ei ole varastettu.

Epi(b)logi

FAVI on yhä toiminnassa ja tekee voittoa, mikä on osoitus siitä, että Euroopastakin käsin on mahdollista kilpailla aloilla, jotka ovat enenevässä määrin siirtyneet kehittyviin maihin. Tämä kuitenkin edellyttää kustannusten karsimista etenkin niistä toiminnoista, jotka eivät tuota arvoa asiakkaille. Yksi tapa on korvata byrokratiaa luottamuksella.

Tässä vielä lopuksi katkelma FAVIn toimintaperiaatteista (PDF):

Favi has cancelled all form of badging, the process and methods department, promoted autonomy and independence of each operator on her/his post, implemented autonomous production cells called mini-factories, given all the management power of these mini factories to leaders who can also be operators... Technical expertise of each mini factory is supported by competences (studies department, quality, maintenance, security...) that still exist within Favi but only act upon demand of mini factories.

Viitteet:

1) Shook, John (2010). How to Change a Culture: Lessons From NUMMI. MIT Sloan Management Review, Vol. 51, No. 2, 63-68.

Jean-Francois Zobristin ja FAVIn tarina on poimittu Frederic Laloux:n kirjasta Reinventing Organizations.

Mitä tekemistä jalkapallolla on systeemiajattelun kanssa?

Olin pari viikkoa sitten Fraktiolla puhumassa organisaatioista elävinä systeemeinä ja siitä, miten tämä ajattelutapa avaa organisaatioiden dynamiikkaan ja johtamiseen aivan uusia näkökulmia. 1900-luvun management-ajattelulle on tyypillistä nähdä organisaatiot koneina. Johdon tehtävänä on ollut lähinnä koneen toiminnan tehostaminen, käyttöasteen parantaminen ja resurssien hallinta. Lähes kaikki viimeisen sadan vuoden aikana syntyneet management-työkalut, -mallit ja parhaat käytännöt perustuvat myös tähän ajattelutapaan.

Oma haasteeni on ollut (ja on yhä) löytää keinoja, joilla kuvata organisaatioita kompleksien elävien systeemien näkökulmasta ja tehdä tätä näkökulmaa helposti ymmärrettäväksi. Siispä unohdetaan organisaatiot hetkeksi ja puhutaan sen sijaan jalkapallosta.

Yksittäinen jalkapallo-ottelu on ainutkertainen tapahtuma. Siinä on tarpeeksi samoja piirteitä muiden otteluiden kanssa, jotta tunnistamme pelin jalkapalloksi. Kuitenkaan koskaan historian aikana ei ole pelattu kahta täysin samanlaista jalkapallo-ottelua. Pelitapahtumaan vaikuttavien muuttujien (sää, kenttä, pelaajat, varusteet, pelitaktiikka, yksittäiset liikkeet pelin aikana jne.) määrä on niin suuri, että on mahdotonta nähdä ennalta, millainen yksittäisestä ottelusta tulee.

Sen lisäksi, että muuttujia on paljon, ne ovat myös vuorovaikutuksessa toisiinsa. Yhden pelaajan toimet vaikuttavat siihen, mitä muut pelaajat kentällä tekevät. Ennalta sovittu taktiikka puolestaan vaikuttaa näihin toimiin ja sää, varusteet ja nurmen pinta pelaajien suorituksiin, mikä taas heijastuu takaisin kykyyn soveltaa sovittua taktiikkaa.

Tämä on merkittävä osa jalkapallon draamaa. Koska lopputulos ja miten siihen päästään ovat epävarmuuden peitossa, koemme jännitystä, riemua, surua ja elämme pelin mukana, vaikka seuraisimme sitä kotisohvalta. Jos katsomme sen sijaan uusintalähetystä ja tiedämme jo miten peli tulee päättymään, osa tämän kokemuksen rikkaudesta katoaa.Kompleksisuuden käsitteistöllä yksittäinen jalkapallo-ottelu on emergentti ilmiö, jonka lopullinen muoto syntyy (emergisoituu?) pelin edetessä hetki kerrallaan. Jokaisessa ottelussa on ennalta nähtäviä piirteitä – ne yhdistävät tekijät joista tunnistamme, että kyseessä on jalkapallo-ottelu – mutta jonka tarkemmat yksityiskohdat, eli yksittäiset pelitapahtumat, eivät ole ennalta nähtävissä.

Prosessia jonka kautta ottelun yksityiskohdat syntyvät kutsutaan itseorganisoitumiseksi. Valmentaja ei tule kentälle kertomaan mitä kunkin pelaajan tulee milloinkin tehdä, vaan jokainen pelaaja toimii itseohjautuvana agenttina, jonka toimintaan vaikuttavat lukuisat henkilökohtaiset ominaisuudet ja tekijät, sekä ylhäältä annetut kaikille pelaajille yhteiset rakenteet, joita ovat esimerkiksi jalkapallon säännöt sekä pelin päämäärä (tee maaleja samalla, kun yrität estää vastustajaa tekemästä maaleja).

Samaan tapaan kuin yksittäinen jalkapallo-ottelu on emergentti ilmiö, myös organisaation voidaan nähdä elävän ja muuttuvan hetki hetkeltä työntekijöiden vuorovaikutuksen ja organisaation toimintaympäristössä tapahtuvien muutosten seurauksena. Ongelmana on, että tämä näkökulma ei ole erityisen yhteensopiva 1900-luvun mekanistisen, konemaisen ja prediktiivisen ajattelun kanssa. Kehittyminen ei ole kuitenkaan mahdollista, ellemme ole valmiita haastamaan niitä ajattelumalleja, joiden läpi katsomme ja tulkitsemme ympäröivää maailmaa.

On olemassa organisaatioita, jotka ovat havainneet vallitsevan management-ajattelun puutteet ja omaksuneet uudenlaisia näkökulmia organisoitumiseen ja johtamiseen. Sen seurauksena ne ovat ratkaisevasti muuttaneet omia toimintatapojaan. Frederic Lalouxin kirja Reinventing Organizations tarjoaa lukuisia esimerkkejä. Mainittakoon tässä videolinkkien kera 9000 hoitajaa työllistävä Buurtzorg ja brasilialainen monitoimialainen Semco.

Tarve siirtyä mekanistisista ajattelumalleista siihen, että organisaatiot nähdään elävinä systeemeinä, on suurempi kuin koskaan. Maailma muuttuu jatkuvasti kompleksisemmaksi asioiden linkittyessä tiiviimmin toisiinsa. Tätä kompleksisuutta ei kuitenkaan voi hallita lisäämällä organisaatioon monimutkaisuutta ja päällekkäisiä rakenteita. Ne ainoastaan hidastavat kykyä reagoida muutoksen tarjoamiin uhkiin ja mahdollisuuksiin.

Yksi titteli, monta roolia

Muutama vuosi sitten, kun olin vielä asiantuntijana IT-projekteissa, naureskelin ajatukselle, että jos joku tulisi baarissa kysymään mitä teen työkseni, niin en osaisi vastata kysymykseen mitenkään ymmärrettävästi. Helpoin tapa on yleensä vain sanoa mitä käyntikortissa sattuu lukemaan. Harvoin kuitenkaan titteli, toimenkuva tai positio organisaatiossa kertoo oikeasti mitä jokin ihminen tekee.

Olin ongelmanratkaisija, kouluttaja, kehittäjä, määrittelijä, tekninen osaaja... Siirtyessäni Aalto-yliopistolle tekemään tutkimusta olin oppija, lukija, haastattelija, analysoija, syntetisoija, ajattelija, kirjoittaja, kouluttaja, valmentaja, konsultti, fasilitoija, videotuottaja, innostaja, puhuja, esiintyjä, suunnittelija, organisaattori, kehittäjä... Työsopimuksessa luki kuitenkin ainoastaan projektitutkija.

Eikä tässä edes oteta huomioon työn ulkopuolisia rooleja. Olemme kokonaisvaltaisia ihmisiä ja se mitä työn ulkopuolella tapahtuu, vaikuttaa väistämättä myös työssä ja päinvastoin.

Frederic Laloux kirjoittaa Reinventing Organizations -kirjassa, kuinka helposti tittelin luomasta kapea-alaisesta kuvauksesta tulee iso osa omaa identiteettiä. Alamme alitajuisesti toimimaan tittelin luomien mielikuvien edellyttämällä tavalla. Vastaavasti kun esittelemme itsemme titteleitä käyttäen, muut ihmiset huomaavat vain pienen osaan siitä, mitä oikeasti olemme ja edustamme.

Itseorganisoitumiseen ja itseohjautuvuuteen perustuvissa uusissa organisaatiomalleissa titteleistä on hankkiuduttu eroon (joissakin paikoissa tittelit ovat tosin yhä käytössä selkeyttääkseen yrityksen ulkopuolelle suuntautuvaa viestimistä). Näissä yrityksissä on todettu, että jokaisella työntekijällä on niin monta eri roolia, että tittelit lähinnä johtavat harhaan ja luovat hämmennystä. Sama pätee kirjallisiin toimenkuviin, joiden implisiittinen viesti on nähdä ihminen korvattavissa olevana koneen osana.

Ilman kirjallisia kuvauksia jokaisella on vapaus ja vastuu määrittää roolinsa haluamallaan tavalla, ammentaen omaa persoonallisuutta ja vahvuuksia, jotka ennaltamääritellyt toimenkuvat jättävät poikkeuksetta huomioimatta. Olemme MIND-tutkimusryhmässä käyttäneet aina välillä lämmittelyharjoitusta, jossa ihmisiä pyydetään keksimään tittelinsä uudestaan sen mukaan, mitä he kokevat oikeasti tekevänsä. Oletko vastaanottovirkailija vai First Impressions Manager? Tutkimuspäällikkö vai Yli-innovaatioaktivisti? Peliohjelmoija vai Creator of New Worlds?

There is no single way to define a job, and no supervisor has the answer to how another person's job should be performed.
-Bob Fishman, Resources for Human Development

Rooleista puhuminen ja niiden näkyväksi tekeminen on yksi itseorganisoitumisen tärkeimmistä työkaluista. Ne mahdollistavat työnjaon, joka perustuu annettujen hierarkioiden tai muiden laatikkoleikkien sijasta tosielämän tarpeisiin. Esimerkiksi Holakratia-mallissa itseorganisoituvat tiimit pitävät kerran kuukaudessa hallintotapaamisen, jossa määritellään mitä uusia rooleja tiimi mahdollisesti tarvitsee toteuttaakseen tarkoitustaan, mistä rooleista on tullut tarpeettomia ja kuka ottaa vastuuta mistäkin asiasta.

Näin voidaan tasapainottaa työtaakkoja myös työn ulkopuolisten tilanteiden muuttuessa. Esimerkiksi vanhempien sairastumisen tai lapsen syntymisen vuoksi joku tiimiläisistä voi kaivata väliaikaisesti vähemmän rooleja. Perinteisessä organisaatiossa esimies päättäisi miten tilanteeseen reagoidaan. Itseorganisoituva tiimi puolestaan on yhteisesti vastuussa ratkaisuun pääsemisestä, jolloin myös ratkaisuvaihtoehtoja syntyy enemmän ja niiden vaikutus tiimin työskentelyyn on huomattavasti paremmin ennakoitavissa.

Roolien avulla itseorganisoituvat yksiköt kykenevät elämään joustavammin samaa tahtia ympäröivän maailman kanssa ja uudistumaan sisältäpäin ilman esimiehiltä tarvittavia lupia ja mandaatteja.

Innovaation ei tarvitse olla vaikeaa

Kävin perjantaina pyörähtämässä Aalto Design Factorylla, jossa tämän kevään MIND-kurssin opiskelijat olivat esittelemässä omia demojaan ja kertomassa millaisia kokeiluja he ovat tehneet. Asiakasyritykset antavat kurssille aiheita, joista opiskelijat luovat nopean iteratiivisen kokeiluprosessin avulla uutta liiketoimintaa.

The Internship Innovation Project is about innovation in action: to create innovations that challenge industry conventions and shake common assumptions, you have to take action early, get out of the building, and develop your idea through experiments. Developing truly novel offerings requires testing the idea early on, in the real context, with potential users, and this is what we stress in this course: user research, need and opportunity finding, wild ideation and continuous idea experimentation.

Nyt kun on ollut vähän aikaa poissa Design Factorylla vallitsevasta vaihtoehtoisesta todellisuudesta ja enemmän tekemisissä perinteisten yritysten kanssa, ei voinut jälleen muuta kuin ihmetellä sitä nopeutta, jolla asioita saadaan aikaan kun organisaatioläski ei ole hidastamassa vauhtia.

Opiskelijat ovat kahdessa kuukaudessa muuttaneet asiakkaan antaman epämääräisen aiheen (esim. verkko-ostamisen tulevaisuus, teollinen Internet) konkreettiseksi liiketoimintaideaksi. Kurssilla ei siis pyritä pelkästään ideoimaan tuote- tai palvelukonsepteja, vaan niille lähdetään alusta asti hakemaan kaupallista validaatiota. Tämä validaatio syntyy tekemällä nopeita kokeiluja, hyödyntämällä prototyyppejä ja luomalla ensikäden tietoa. Monessa tapauksessa nämä kehitysideat olivat jo tässä vaiheessa valmiita suurempaan investointiin ja ensimmäisen "betaversion" pienimuotoiseen kaupalliseen testaamiseen.

Miksi sitten perinteisissä organisaatioissa uuden kehittäminen tuntuu olevan niin helvetin hidasta ja kankeaa?

Hyvin suunniteltu on... Tarkalleen ottaen mitä?

Yksi syy tähän on perisuomalainen suunnittelukulttuuri. "Hyvin suunniteltu on puoliksi tehty," vaikka oikeasti jos on näyttää pelkkä suunnitelma, ei olla tehty vielä yhtään mitään todellista. Maailma ei ole muuttunut suunnitelman vuoksi, oli se kuinka hieno hyvänsä.

Organisaatioita konsultoitaessa usein huomaa, että ihmisillä on tapana käyttää lähes kaikki aika ja luova energia sen miettimiseen miksi jokin asia ei tule toimimaan. Puhutaan konditionaalissa: voisi, tulisi, pitäisi, pystyisi, käyttäisi jne...

Niin kauan kun käytämme ehkä-sanaa ja sen synonyymejä, tai verbimme päättyvät -isiin, emme puhu tosiasioista vaan omista tuntemuksistamme, mielikuvista, ennakkoluuloista ja aavistuksista. Mitä enemmän käytämme tähän aikaa, sitä hitaammin opimme yhtään mitään asioiden todellisesta luonteesta. Ja sitä kauemmin meillä kestää ottaa ensimmäinen oikea askel uuden tuotteen tai palvelun kehittämiseksi.

Ikävä kyllä meillä on taipumus siirtää ensimmäistä kokeilua, asiakaskontaktia tai idean esittämistä mahdollisimman pitkälle tulevaisuuteen. Aina keksitään tekosyitä sille, miksi pitäisi vielä miettiä yön yli. Perfektionismia tämä ei ainakaan ole, koska jos toimintamalliin kuuluu odottaa, että kaikki on valmista ja hiottua ennen kuin uutta tuotetta tai palvelua voidaan näyttää asiakkaille, niin todennäköisin seuraus tästä on kallis epäonnistuminen.

Tämän vuoksi epäonnistumisten on oltava oleellinen osa varsinaista kehitysprosessia. Pienet, hallitut kokeilut johtavat epäonnistumisiin, joiden negatiiviset seuraukset ovat mitättömiä, mutta ne poistavat epävarmuutta jatkuvasti matkan varrella. Siinä vaiheessa kun lopullinen ratkaisu alkaa hahmottua, lukuisten kokeilujen saatossa kertynyttä ensikäden tietoa on jo olemassa niin paljon, että sen toimivuuteen tosielämässä voidaan luottaa.

Toinen merkittävä tekijä liittyy organisaatiomuotoiluun ja johtamiseen.

Uuden luominen ei taivu samanlaisten mittareiden, johtamisjärjestelmän, yrityskulttuurin, toimintatapojen ja seurannan alle kuin olemassaolevan bisneksen pyörittäminen. Näitä kahta ei voida myöskään suoraan verrata toisiinsa. Yrittämällä johtaa innovaatiotoimintaa samaan tapaan kuin muuta organisaatiota on vähän kuin pulkkamäen hiekoittamista. Ei oikein kulje ja pian pulkasta hajoaa pohja ja sitten ollaan perse ruvella.

Luota prosessiin

MINDissa kehitetty ja vuosien saatossa hiottu kokeilemalla kehittämisen prosessi pystyy ottamaan haltuun niin hyhmäisen päämäärän, viheliään ongelman kuin yksittäisen innostavan kehitysideankin. Kun painopiste on tehdä konkreettisia toimia ja kokeiluja, jotka askel askeleelta vievät kohti päämäärää tai ongelman ratkaisua, syntyy liikevoimaa ja nopeutta. Kokeilut itsessään luovat myös arvoa odottamattomilla ja yllättävillä tavoilla (aihe josta tulen kirjoittamaan kokonaan oman artikkelin).

Jos tämä kehitystoiminta onnistuu opiskelijoilta – josta Aalto Design Factory toimii elävänä todisteena – niin ei ole mitään syytä miksi yritykset eivät halutessaan pystyisi siihen. Oikeat toimintatavat ja oikea prosessi kyllä ohjaavat, vaikka välillä suunta tuntuisikin olevan hukassa. Vielä kun mukaan saadaan innostuneita ihmisiä, jotka aidosti haluavat parantaa asioita ja joilla on erilaiset taustat, niin alkaa tapahtua.Pahin mitä tässä vaiheessa voi tehdä, on heittää hiekkaa pulkan eteen.

Viitteet

Varsinaisia suoria viittauksia ei tässä artikkelissa ole, mutta käsiteltyihin aiheisiin voi perehtyä lisää mm. seuraavien julkaisujen avulla:

Innovation and Organizational Culture

Why Some Companies Seem to Last Forever

Carlisle, Y., & McMillan, E. (2006). Innovation in organizations from a complex adaptive systems perspective. Emergence: Complexity & Organization, Vol. 8, No. 1, 2-9.

Hassi, E., L., M.; Tuulenmäki, A., J. (2012) Experimentation-driven approach to innovation: developing novel offerings through experiments. Proceedings of the XXIII ISPIM-conference, Barcelona, Spain. 17-20 June 2012.

March, James G. (1991). Exploration and Exploitation in Organizational Learning. Organization Science, Vol. 2, No. 1, 71-87.

Sarasvathy, Saras D. (2001). Causation and Effectuation: Toward a Theoretical Shift from Economic Inevitability to Entrepreneurial Contingency. The Academy of Management Review, Vol. 26, No. 2, 243-263.

Tuulenmäki, A., & Välikangas, L. (2011). The art of rapid, hands-on execution innovation. Strategy & Leadership, Vol. 39, No. 2, 28-35.

Pienet asiat ja suuret vaikutukset

Kuulin jonkin aikaa sitten tarinan, jonka mukaan yksi isoista amerikkalaisista autovalmistajista antoi haasteen ryhmälle Stanfordin opiskelijoita. Heidän piti keksiä keinoja parantaa kokoonpanolinjan työntekijöiden työhyvinvointia. Opiskelijoiden esittämä ratkaisu oli yksinkertaisuudessaan loistava: koska jokainen auto tehdään tilauksen mukaan, pyydetään autoliikkeen myyjää ottamaan kuva autoa ostavasta perheestä. Nämä kuvat tulostetaan tehtaalla ja ne kulkevat koko tuotantolinjan läpi kunkin auton mukana.

Työ sai aivan toisenlaisen merkityksen. Punaisen citymaasturin sijasta tehdäänkin autoa Jackille, hänen vaimolleen, heidän kahdelle lapselleen ja perheen kultaiselle noutajalle.

Victor Frankl kirjoitti Man's Search for Meaning kirjassaan, kuinka keskitysleireiltä selviytyneiden ihmisten suuri yhteinen tekijä oli se, että he olivat pystyneet löytämään merkityksen kärsimyksilleen. Merkityksellisyyden kokeminen ylipäänsä tuntuisi olevan jotain, mikä vaikuttaa meihin syvästi. Moni asia voi olla pielessä, jos koemme tekevämme jotain millä on itseämme suurempi merkitys.

Mielenkiintoisinta tässä tarinassa on kuitenkin se, että todella pienellä asialla ja mitättömillä kustannuksilla saatiin aikaan jotain upeaa. Olen törmännyt tähän ilmiöön kerta toisensa jälkeen, kun organisaatioissa on lähdetty nopeasti ja pienin askelin kokeilemaan uusia asioita. Tälle ilmiölle on myös selitys.

Organisaatiot ovat komplekseja systeemejä. Niiden näkyvä toiminta syntyy lukuisten toisiinsa linkittyneiden kerrannaisten vuorovaikutussuhteiden seurauksena. Käytännössä tämä tarkoittaa, että on mahdoton ennustaa mitä kaikkea jokin yksi muutos saa kokonaisuudessa aikaan. Yksittäisen muutoksen koko, sen vaatima työmäärä tai rahallinen investointi ei myöskään ole suhteessa muutoksen todellisiin vaikutuksiin.

Jos muutoksen ja sen seurausten välinen yhteys olisi lineaarinen, tarkoittaisi pieni panostus pientä vaikuttavuutta. Vastaavasti mitä suurempi projekti tai organisaatiouudistus, sitä suurempi olisi sen vaikutus. Lukuisat massiiviset, miljoonien arvoiset IT-hankkeet ja organisaatiouudistukset kertovat kuitenkin toisenlaista tarinaa. Esimerkiksi 497 haastatellusta yrityksestä 85 % ilmoittivat TQM-hankkeiden (Total Quality Management) ja ulkoistamisten johtaneen joko hyvin pieniin tai olemattomiin todellisiin hyötyihin. Fortune 500 yrityksistä vain 20 % kertoi muutoshankkeen johtaneen parempiin tuloksiin. 40 % raportoi täydellisestä fiaskosta.(1)

Tämä on yksi tärkeimmistä syistä miksi organisaatioiden on kehitettävä kykyä tehdä nopeita ja pieniä kokeiluja – sekä arkipäivän toiminnassa että osana isompien hankkeiden toteuttamista. Kun ajatellaan tarpeeksi pienesti, mahdolliset riskit ovat helpommin nähtävissä ja hallittavissa. Näin pystytään myös vähentämään suuriin hankkeisiin liittyvää kompleksisuudesta aiheutuvaa epävarmuutta. Pienet kokeilut luovat myös mahdollisuuksia löytää näitä yksittäisiä – usein epäintuitiivisia – asioita, joiden merkitys lopputuloksen ja kokonaisuuden kannalta on kaikkea muuta kuin pieni.

Viitteet:

1) Cameron, K. S., & Quinn, R. E. (2011). Diagnosing and Changing Organizational Culture: Based on the Competing Values Framework. San Francisco: John Wiley & Sons, Inc., 3rd edition.

Kilpailukyky on kykyä kehittyä kilpailijoita nopeammin

Teknologian kehitystä on hurja seurata, sillä se etenee epälineaarisesti. Seuraavan viiden vuoden kehitysvauhtia ei voida ennustaa katsomalla edellistä viittä vuotta. Tahti kiihtyy vuosi vuodelta. Jos maailma tuntuu muuttuvan jo nyt sellaisella nopeudella, että organisaatiot eivät meinaa pysyä perässä, niin mitä sitten viiden vuoden päästä? Tai kymmenen?

Mikään ei pysy paikallaan ja myös perinteisemmät toimialat joutuvat kohtaamaan teknologian tuomat muutokset. Kun kukaan ei tiedä mihin maailma on menossa tai mitä haasteita tulevaisuus ja teknologiakehitys tuo tullessaan, niin parhaiten pärjää se joka oppii nopeiten. Tämän vuoksi ei ole enää organisaatiota, joka voi rehellisesti sanoa pärjäävänsä ilman ketterän kehittämisen ja nopean kokeilemisen taitoja.

Perinteiseen management-ajatteluun kuitenkin kuuluu staattisten organisaatiorakenteiden lisäksi oletus siitä, että kun jokin asia tai ongelma on ratkaistu, se myös pysyy ratkaistuna. Näin ei kuitenkaan ole. Esimerkiksi Mike Rother painottaa Toyota Kata -kirjassaan, että lean-ajattelu ei tarkoita yksittäisten menetelmien kuten Kanbanin käyttöönottoa, vaan jatkuvan kehittämisen filosofiaa. Kanban on yksi monista ratkaisuista, jotka Toyota on kehittänyt pyrkiessään jatkuvasti kehittämään omia toimintatapojaan.

Tämä tarkoittaa myös sitä, että tilanteiden muuttuessa myös Kanban tullaan korvaamaan paremmalla menetelmällä. Jos organisaatiossasi ei ole kuitenkaan kehitetty kyvykkyyttä luoda näitä uusia toimintatapoja, vaan sen sijaan “best practice” -henkiset ratkaisut on ostettu valmiina muualta, niin mitä se tarkoittaa kilpailukyvyn kannalta? Jääkö yritys pyörittämään prosesseja menetelmillä, joista aika ja kilpailijat on ajanut ohi?

Rotherin mukaan leanin ytimessä on päämäärähakuinen, jatkuva ja systemaattinen prosessien ja toimintatapojen kehittäminen, joka ulottuu yrityksen ylimmästä johdosta tehtaan siivoojaan asti. Eikä tämä kehitystyö lopu koskaan. Aina syntyy uusia ongelmia ja haasteita, joihin ei ole valmiita ratkaisuja, vaan ne pitää kehittää itse. Vain ratkaisemalla ongelmia kehittyvät myös ihmisten ongelmanratkaisutaidot.

Kuinka moni toimialasi yritys on luonut kulttuurin, jossa kehitystyö on osa arkipäivää? Tarkoitan tällä sitä, että jokaisessa organisaation osassa ollaan jatkuvasti ja nopeilla sykleillä pyrkimässä kohti jotakin parannusta. Vaikka ratkaisuja ei alussa tiedetä, niin organisaatiossa on omaksuttu menetelmät, joilla niihin päästään epävarmuudesta huolimatta. Toyotalla tähän käytetään PDCA-metodia (plan-do-check-act). Aalto-yliopiston MIND-tutkimusryhmä on puolestaan luonut kokeilemalla kehittämisen mallin, jolla luodaan puuttuvaa ensi käden tietoa erittäin nopealla tahdilla.

Jos toimialalla on kymmenen yritystä ja yksi niistä kehittyy viikottain asteen verran paremmaksi – samalla kehittäen myös koko organisaation ongelmanratkaisutaitoja – niin kuka selviytyy parhaiten?

Organisaatiokulttuurin ohjaamisen tulee olla tietoista

Netflixissä on dokumenttielokuva Print the Legend, joka kertoo kahdesta 3D-tulostusmaailmaa valloittavasta startupista. Molemmat yritykset kasvavat nopealla tahdilla muutamasta perustajajäsenestä ensin kymmeniä ja myöhemmin satoja ihmisiä työllistäviksi organisaatioiksi. Kasvukivuilta ei voida välttyä ja katsoja pääsee seuraamaan tätä kehitystä aitiopaikalta.

Etenkin toinen yrityksistä, ensimmäisenä exitin tekevät Makerbot, luo vaikutelman erityisen toimimattomasta yrityskulttuurista, joka vain pahenee kasvun myötä. Tämä sai miettimään, että missä vaiheessa kasvuyritysten tulisi ottaa kulttuuri ja yrityksen toimintaa ohjaavat periaatteet erityisen huomion alle ja alkaa tietoisesti kehittää niitä haluttuun suuntaan?

Saman kysymyksen voisi esittää myös aina uutta suborganisaatiota, kuten projektia tai yksikköä käynnistettäessä. Näissä tapauksissa toki peritään paljon toimintamalleja laajemmasta organisaatiosta, mutta siitä huolimatta näille organisaatioille organisaation sisällä alkaa kehittyä myös omia kulttuurillisia piirteitä – halusi sitä tai ei.

On turha kuvitella, että jos kulttuurista ei aluksi puhuta tai sitä ei ohjata, niin se olisi myöhemmin helpommin muovailtavissa. Ikään kuin tyhjä taulu pysyisi tyhjänä, kunnes taiteilija koskettaa sitä siveltimellään. Organisaatiot ovat eläviä systeemejä ja synnyttävät kulttuurin elementtejä, protokollia ja toimintatapoja myös orgaanisti ilman minkäänlaista tietoista ohjausta.

Vaikka muutaman hengen startup ei erityisesti pyrkisi luomaan tietynlaista organisaatiokulttuuria, olisi perustajajäsenten syytä tiedostaa, että heidän omalla esimerkillä ja toiminnalla on erittäin suuri merkitys siihen, miten muut työntekijät ymmärtävät organisaatiossa toimittavan. Sama pätee esimiesten toimintaan vakiintuneissa organisaatioissa.

Meille on luontaista pyrkiä tuntemaan yhteenkuuluvuutta ja hyväksyntää. Jos kulttuurista, toimintaa ohjaavista periaatteista ja toimintatavoista ei puhuta avoimesti, ohjenuorat ja vihjeet siitä miten organisaatiossa tulisi toimia jäävät jokaisen ihmisen havannoinnin ja tulkinnan varaan. Niistä tulee implisiittisiä olettamuksia avoimesti viestittyjen sääntöjen tai normien sijaan. Katsomme miten kokeneemmat, yrityksessä pidempään olleet, ihmiset toimivat ja omaksumme käyttäytymismallit heiltä – usein kyseenalaistamatta niiden mielekkyyttä organisaation päämäärien kannalta.

Organisaatiot ovat väistämättä sidottu omaan historialliseen kehitykseensä ja ajan saatossa syntyneeseen mytologiaan. Niillä on identiteetti ja uskomuksia. Se mitä on tapahtunut aiemmin vaikuttaa aina siihen, mitä organisaatiossa on mahdollista tehdä myöhemmin. Tämän takia radikaalit muutokset ovat erittäin harvinaisia ja vaativat usein poikkeuksellisen kriisin, jossa koko organisaation olemassaolo on uhattuna. Aina sekään ei riitä ja yritykselle käy kuin Kodakille.(1)

“…adaptability is the outcome of a selection process that leads to an improvement according to some measure of success where current events heavily influence the probabilities of later events (historicity & path dependence).” (2)

Organisaation historia, mytologia ja niiden kautta juurtuneet sinuhemaiset “näin on aina tehty ja tullaan aina tekemään” -tottumukset selittävät, miksi organisaatiomuutokset jäävät usein kosmeettisiksi ihmisten käyttäytymismallien pysyessä entisellään.

Jokaisella organisaatiolla muutaman hengen startupista suuryritykseen on kulttuuri. Kysymys kulttuurin kehittämisestä tiettyyn suuntaan liittyy siihen, kuinka hyvin kulttuuri tukee organisaation pitkän tähtäimen strategiaa ja tavoitteita, koska se mitä tänään tehdään vaikuttaa siihen mikä on mahdollista huomenna.

Jos kulttuuri, toimintatavat ja periaatteet ovat suuntautuneet pelkästään olemassa olevan bisneksen tehostamiseen ja suojelemiseen, niin mitä se tarkoittaa pitkän tähtäimen selviytymisen kannalta? Muuttumatonta liiketoimintaympäristöä ei ole olemassa. Miten käännät veneen uuteen suuntaan, jos peräsin on lukittu ja soutaminen jatkuu samalla tahdilla, johon on vuosien saatossa totuttu?

Viitteet:

1) Lucas Jr, Henry C., & Goh, Jie Mein (2009). Disruptive technology: How Kodak missed the digital photography revolution. Journal of Strategic Information Systems, Vol. 18, 46-55.

2) Alaa, G., & Fitzgerald, G. (2013). Re-Conceptualizing Agile Information Systems Development Using Complex Adaptive Systems Theory. Emergence: Complexity & Organization, Vol. 15, No. 3, 1-23.

Pöytä joka tappoi luovuuden

Pixar on yksi maailman menestyvimmistä luovan alan yrityksistä. Jokainen Pixarin tähän mennessä julkaisema elokuva on ollut kaupallinen menestys, minkä lisäksi Pixar on 14 elokuvallaan voittanut muiden palkintojen lisäksi muun muassa 15 Oscaria. Vaikka kyseessä onkin eräänlainen luovan organisaation ääriesimerkki, voi mikä tahansa tietotyötä tekevä yritys oppia jotain Pixarin tavasta toimia. Ed Catmull kirjoittaa Pixarista Creativy, Inc. kirjan ensimmäisillä sivuilla näin:

We start from the presumption that our people are talented and want to contribute. We accept that, without meaning to, our company is stifling that talent in myriad unseen ways. Finally, we try to identify those impediments and fix them.

Tavallisesti organisaatioissa törmää siihen, että haluttuja toimintatapoja ja käyttäytymistä tuetaan prosesseilla, protokollilla, palkitsemisjärjestelmillä yms., mutta harvemmin puhutaan avoimesti niistä asioista, jotka ovat organisaation päämäärien kannalta oleellisten toimintatapojen esteenä. Yksi syy tähän on ihmisten luontainen taipumus puuttua asioihin nimeomaan lisäämällä rakennetta sen sijaan, että mietittäisiin mitä pitäisi ottaa pois. Toinen syy on vaikeus. Ihmisten tapaan toimia organisaatiossa vaikuttavat niin monet tekijät, joista suuri osa on näkymättömiä, että vaatii erityistä herkkyyttä tulla tietoiseksi niistä.

Hyvä esimerkki tästä on Catmullin kertomus Pixarin suuressa West One kokoushuoneessa olleesta pöydästä.

Pöytä oli pitkä ja kapea. Sen ääressä istui 15 ihmistä molemminpuolin, toisiaan vastatusten. Usein kokouksissa oli vielä enemmän väkeä, joten kaikki eivät mahtuneet edes pöydän ääreen. Koska oli myös tärkeää, että elokuvan ohjaaja, tuottaja ja muut avainhenkilöt kuulevat mitä kaikki sanovat, heidän piti istua mahdollisimman keskellä, joten nämä paikat pidettiin varattuina.

Mitä luovuuteen ja ideoiden laatuun tulee, niin hierarkiarakenteet ja työnimikkeet ovat merkityksettömiä. Käytännössä pöytä ja istumajärjestys kuitenkin lähettivät selkeän viestin: mitä keskemmällä istut, sen tärkeämpi olet ja sitä enemmän ideoitasi tullaan arvostamaan. Tämän seurauksena ihmiset jotka istuivat pöydän päissä tai kokoushuoneen reunoilla, osallistuivat keskusteluun hyvin vähän tai eivät lainkaan.

Jos organisaation päämäärän kannalta on elintärkeää, että kaikkien ihmisten luovuus saadaan parhaalla tavalla tuotua esiin, voi jokin pieni yksittäinen tekijä – kuten tämä pöytä – toimia suoraan päämäärän vastaisesti. Tämän lisäksi pöydän vaikutus oli myös vastakohta yhdelle Pixarin keskeisistä arvoista: kenen tahansa organisaatiossa pitäisi pystyä kertomaan avoimesti oma näkökantansa asioihin.

Pixarilla kesti lähes vuosikymmen havaita tämä ongelma, vaikka heillä oltiin tietoisia fyysisen työympäristön merkityksestä. Jos istuu itse aina keskellä, jää kokemus tilanteesta yksipuoliseksi, eikä välttämättä tule edes mieleen, että pöydän päässä tai huoneen reunoilla istuvat henkilöt kokisivat saman tilanteen eri tavalla. Toisin sanoen, objektiivisen todellisuuden ymmärtäminen vaatii useamman kuin yhden ihmisen näkökannan.

Vasta kun yksi kokouksista pidettiin pienemmässä huoneessa neliön muotoisen pöydän ääressä, huomasivat Catmull ja John Lasseter (Pixarin luova johtaja, Toy Storyn ohjaaja) vuorovaikutuksen olevan huomattavasti parempaa ja ideoiden virtaavan vapaammin osallistujien välillä.

Jos tarkastellaan organisaation toimintaa kokonaisuutena, niin jokin yksittäinen pöytä ja sen aiheuttama kitka ihmisten välisessä vuorovaikutuksessa saattaa tuntua mitättömältä. On kuitenkin helppo ymmärtää, että kyseessä ei ollut yksittäistapaus. Vastaavia pieniä kitkaa aiheuttavia tekijöitä ovat organisaatiot pullollaan, mutta kun samaan aikaan painitaan näkyvien "isojen ongelmien" parissa, jäävät monet pienet asiat huomaamatta. Valitettavan usein ne seuraavat isot ongelmat kuitenkin juontavat juurensa näihin pieniin asioihin (tai niistä johtuviin odottamattomiin sivuvaikutuksiin), joihin ei puututtu silloin kun ne vielä olivat pieniä.

What makes Pixar special is that we acknowledge we will always have problems, many of them hidden from our view; that we work hard to uncover these problems, even if doing so means making ourselves uncomfortable; and that, when we come across a problem, we marshal all of our energies to solve it.

Adaptiivinen kulttuuri on innovatiivisen organisaation sydän

Joskus tulee vastaan artikkeli, joka kiteyttää suurimman osan siitä, mitä yritän välittää omien kirjoitusteni kautta. Sellainen ilmestyi Twitter-feediini maantaina Ralph-Christian Ohrin kirjoittamana otsikolla Innovation and Organizational Culture.

Ennen kuin aloin tosissani keskittymään organisaatiomuotoiluun, tein töitä Aalto-yliopiston MIND-tutkimusryhmässä strategisten innovaatioiden ja nopean kokeilemalla kehittämisen parissa. MINDin keskeinen väite on, että aidosti uutta ei voi suunnittelemalla luoda (koska tarvittavaa tietoa ei ole olemassa), vaan se pitää kokeilemalla kehittää (koska kokeilut ovat ehdottomasti tehokkain tapa synnyttää tämä tieto). Ohr puolestaan viittaa artikkelissa Boston Consulting Groupin tuoreeseen tutkimukseen, joka nostaa juurikin systemaattisen kokeilemisen avainasemaan innovatiivisissa organisaatioissa. Tuntuu aika mahtavalta saada tukea omille ajatuksille ja näkökulmille näin nimekkäältä taholta.

Kokeilemalla kehittäminen on lähestymistapa epävarmuutta sisältäviin hankkeisiin. Sen avulla hyhmäisetkin ideat saadaan muutettua menestyksekkäiksi tuotteiksi, palveluiksi ja uusiksi toimintatavoiksi. Kokeilemalla kehittäminen ei kuitenkaan aina istu vaivattomasti perinteiseen organisaatioiden tapaan toimia. “Hyvin suunniteltu on puoliksi tehty” -sanonta kertoo omaa tarinaansa innovaatioiden kannalta haitallisesta ympäristöstä. Miten suunnittelet jotain, minkä lopputulema on epävarma ja sen vuoksi mahdoton määritellä, eikä polkua päämäärän saavuttamiseksi pysty alussa näkemään?

BCG:n tekemän tutkimuksen mukaan adaptiivinen organisaatiokulttuuri onkin tärkein tekijä elinvoimaisen innovaatiokoneiston synnyttämiseen. Eli toisin sanoen kulttuuri, joka mahdollistaa organisaation mukautumisen muuttuvan toimintaympäristön ja sisäisen kehityksen tahdissa. Organisaatiot tulisi siis nähdä elävinä systeemeinä ja kulttuuri on yksi merkittävä tekijä, joka ohjaa tietynlaista – tässä tapauksessa innovaatioiden kannalta otollista – ihmisten omaehtoista käyttäytymistä.

Tarkemmin katsottuna adaptiivinen kulttuuri on sellainen, jossa:

• ollaan valmiita ottamaan riskejä,

• ollaan halukkaita kokeilemaan uutta,

• rohkaistaan ihmisiä luomaan uutta,

• rohkaistaan ihmisten aloitekykä,

• tehdään päätöksiä nopeasti,

• pystytään toteuttamaan asioita nopeasti,

• ollaan herkkiä uusille mahdollisuuksille.

Artikkeli tuo myös esiin sen, että innovatiiviset organisaatiot asettavat vähemmän painoarvoa esimerkiksi varovaisuudelle, ennakoitavuudelle, ristiriitojen välttämiselle ja tulosvastuullisuudelle. Kuulostaa kenties pelottavan hallitsemattomalta, mutta adaptiivisuus johtaa parempiin tuloksiin myös perinteisesti mitattuna: “...corporate cultures that emphasize adaptability generally produce “revenue growth, market and book value, ‘most admired’ ratings, employee satisfaction, and stock analysts’ recommendations.”"

Kuten kirjoitin hiljattain QI Hubiin, liika keskittyminen nykyisen toiminnan optimointiin ja tehostukseen puolestaan voi jättää organisaatiot juurtuneeksi menneisyyteen liiketoimintaympäristön ja kilpailutilanteen muuttuessa. Mitä nopeammin organisaation ympäristö muuttuu, sitä enemmän mukautumiskyvylle on tarvetta. Rohkeus kokeilla erilaisia asioita ja tehdä tunnusteluja tulevia mahdollisuuksia silmälläpitäen luo uusia vaihtoehtoja, joista osa saattaa vaikuttaa radikaalisti koko organisaation tulevaisuuteen.