Estävätkö vai mahdollistavatko organisaation rakenteet uudistumista?

Kun puhun struktuurista tai rakenteista, tarkoitan näillä mitä tahansa asiaa, joka jollain tavalla rajoittaa ihmisten toimintaa. Rakenteilla voidaan estää tiettyjen asioiden tekeminen kokonaan tai ainakin tehdä niistä vähemmän haluttavia. Tästä näkökulmasta rakenteita ovat siis yhtälailla organisaation prosessit, IT-järjestelmät ja työajat, mutta myös organisaation ulkopuolelta tulevat tekijät, kuten tietyt kulttuurisidonnaiset moraalikäsitykset ja juurtuneet käyttäytymismallit.

Yleisesti mitä enemmän erilaisia rakenteita organisaatio luo oman toimintansa säätelemiseksi – pyrkimyksenä useimmiten toiminnan tehostaminen, kuten kirjoitin hiljattain Quality Intelligence Hubiin – sitä heikommin organisaatio kykenee vastaamaan muutoksiin sen toimintaympäristössä.

Yhtenä syynä tähän on tarkkaan optimoidun ja tehostetun prosessin eri vaiheiden sitoutuminen toisiinsa niin tiukasti (tight coupling), että johonkin tiettyyn osaan puuttuminen vaarantaa helposti koko ketjun toimivuuden. Toinen syy on rakenteiden massassa ja määrässä. Vaikka tarve muutoksille ja ketterämmälle tavalle toimia tiedostettaisiinkin, massiiviset rakenteet saavat haasteen vaikuttamaan niin suurelta, että lamaannutaan. Ei tiedetä mistä aloittaa ja miten edetä.

Väitän, että adaptiivista ja innovatiivista toimintaa estää usein nimenomaan rakenteiden liian suuri määrä, vaikeudet muuttaa niitä sekä turhautuminen ja energiahukka, jota ristiriitaiset rakenteet aiheuttavat ihmisissä. Googlen Eric Schmidt sanoo osuvasti: “Innovation can’t be owned or ordained, it needs to be allowed. You can’t tell innovative people to be innovative, but you can let them."

On kuitenkin mahdollista luoda rakenteita, jotka mukautumiskyvyn lamaannuttamisen sijaan kiihdyttävät sitä. Esimerkiksi 3M on luonut mittareihin sidotun rakenteen, joka sanelee, että 30 % vuotuisesta myynnistä pitää tulla uusista tuotteista. Tämä luo painetta jatkuvaan uudistumiseen sisältä käsin. Ja jos kerran 3M asettaa tällaisen tahdin, on myös kilpailijoiden pystyttävä vastaamaan siihen.(1)

Rakenteiden avulla voidaan säädellä nopeutta, jolla organisaatio kykenee reagoimaan muutoksiin ja tarttumaan uusiin mahdollisuuksiin. Kuvittele yritys, joka suunnittelee tuoteportfolionsa ja tuotantonsa aina kaksi vuotta tulevaisuuteen. Tämä luo mieletöntä varmuutta ja ennustettavuutta etenkin tuotannon ja hankinnan osalta, koska asiat on helppo suunnitella hyvissä ajoin etukäteen. Mutta entä jos kilpailija tuo markkinoille uuden mullistavan tuotteen? Mitkä ovat seuraukset siitä, että yrityksellä menee vähintään kaksi vuotta aikaa ennen kuin siihen on edes mahdollista vastata?

Mitä nopeammin toimiala muuttuu, sitä lyhyempi tämän reaktioajan tulisi olla.

Ketterät ohjelmistokehitysmenetelmät ovat osaltaan myös suora vastaus tähän haasteeseen. Niiden pyrkimyksenä on mahdollistaa joustava eteneminen ja jatkuva oikeisiin käyttäjäkokemuksiin perustuva oppiminen. Lähtökohtaisesti oletetaan, että alussa ei ole edes mahdollista tietää tarkkaan millainen lopullinen toimitettu ohjelmisto tulee olemaan, minkä vuoksi tarkkojen projektisuunnitelmien tekeminen pitkälle tulevaisuuteen on myöskin tuomittu epäonnistumaan.

Osaatko sanoa mikä on oman organisaatiosi uudistumiskyky? Jos kilpailija lanseeraa uuden mullistavan tuotteen tai palvelun, kuinka nopeasti pystytte vastaamaan siihen? Tai jos joku huomaa loistavan tilaisuuden uuden liiketoiminnan kehittämiseen, kuinka kauan menee aikaa ennen kuin siihen voidaan tarttua?

Viitteet:

1) Eisenhardt, K. M., & Brown, S. L. (1998). Time Pacing: Competing in Markets that Won’t Stand Still. Harvard Business Review, March 1998.